沈阳店，2010年12月开业，至今已经生存两年半；
天津店，2011年6月开店，2013年7月即将关闭，存活时间两年整；
南京店，2012年3月开张，2013年6月关门撤店，仅存活1年3个月。
虽说有“山田电机中国第4店将落户上海”的消息不断传出，但这也招架不住其一月连关两店的颓势。今年7月1日山田电机天津店关闭后，整个中国市场就剩沈阳店一棵“独苗”了。
如果说山田电机败走南京是因为其开在了苏宁的老巢，那么，天津店的关闭则不太好找一个正当的理由。
事实上，从3年前进入中国市场以来，山田电机因其居高不下的成本、完全日式的模式一路遭到质疑，陷入了各种即将关店的传闻，如今，传闻正在变现。
内部成本恶性循环
早在半年前，我在亚玛达宽敞舒适的店堂通道上漫步浏览时，感觉就像在中山陵林荫大道上散步一样，空旷无人，只有“亚玛达电器”店曲像鸟儿一样鸣唱，高投资高成本运营，客流量却很稀缺——这是一位网友在南京山田电机内的感受。
而天津一位观察者更为直接地指出了山田电机的高成本之困：最好的地点、最贵的房租、最好的装修。好几百人的工作人员也不本土化，几百人的食宿、交通及管理成本也要摊在商品价格中。
对于南京店和天津店关闭的原因，尽管山田电机(日本)中国投资有限公司总经理稻田贞夫都将原因归因于“由于南京店的供应链及物流的构筑不全，导致销售业绩不理想，所以选择关店。”但其绕不开的关键原因是高成本问题始终未解决。
据中国家电商业协会分会副秘书长吴咸建观察，山田电机在南京的门店面积超过2万平方米，仅仅年租金就超过2500万元，开店前的装修等一次性投入就超过6500万元。他透露，“按照这几个月的情况来看，这家门店2012年必将出现较大亏损，山田电机在中国市场整体也是巨亏。”
除了租金成本比同行高出很多之外，人力成本同样为其带来巨大压力。
据了解，山田电机在运营和陈列模式上都更类似于百货经营模式，所以其对在中国招聘的来自家电行业的员工并不满意。
基于此，山田电机在中国的员工大多为自主培养的大学生。吴咸建表示，中层管理人员方面，大多聘用的是有过在日本留学经历的中国应届毕业生，大部分中层管理人员在日本留学期间也在山田电机工作过，有一定的经验；至于公司高管，则是直接从日本派遣的管理者。
这种做法几乎与闯荡中国市场失败的韩资零售易买得、美国百思买如出一辙。所以，山田电机的人力成本在无形中成了其连关两店的催化剂。
如果说租金和人力成本是所有家电连锁面临的硬性成本，那山田电机的买断模式，在许多专家眼中的“缓解零供矛盾”的先进模式，却在中国市场反而加剧了成本的恶性循环。
与本土家电连锁企业惯用的“类金融模式”不同，山田电机并不使用先货后款，同时采取向厂家收取“进场费”、“促销费”、“广告费”等一系列费用的方式，而是坚持通过低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价的买断方式来进行运营，主要利润都来自于产品销售业务。供应商则只提供商品，对新开店租金、店内上货位置、促销等一概不管。
在中国电子商会副秘书长陆刃波看来，这种方式使山田电机掌握了整个卖场的主导权，且不会把风险转嫁到供应商身上，但这也意味着，山田电机也必须承担其模式所带来的一切资金压力，而这种压力还需要一段相当长时间的磨合。
一方面想用时间换空间，但另一方面，过少的门店布局也让山田电机的采购成本居高不下，所以2011年山田电机曾经决定将在华门店数量扩展到10家，并且先后与青岛、合肥、成都、广州等地的商务厅有过沟通，但是这些项目一直被排在2014年后完成，目前还没有真正启动。
外部环境水深火热
有人说，如果在错误的时间做了对的事，那么结果仍然是错误的。这就是山田电机当时进入中国市场的真实写照。
从整个行业脉络来看，中国家电零售的黄金时代是上世纪90年代中期到本世纪初的前几年，2005年以后，中国家电零售市场已经明显偏向饱和，增速放缓。本土家电零售企业经过不断整合，逐渐形成了以苏宁、国美两大巨头为主，辅以五星、通程电器等区域龙头的格局。目前，苏宁和国美两大巨头已经完成了一级市场的布局，两者在北京、上海、广州三大中心城市消费电子卖场的市场份额约占到70%左右。
有强大背景——日本山田电机做后盾的中国山田电机在2010年才进入中国市场，似乎并不惧怕中国本土家电连锁已经成型的格局，但其并没有想到中国的市场已经裂变。
据中怡康的监测数据显示，2012年中国家电行业销售规模出现了2007年以来的首次负增长，全年零售总额为11285亿元，较2011年下滑了6.6%。
在这种大环境下，山田电机的门店更有“赌一把”的意味。但其需要时间培养的门店却不断遭到本土竞争对手的夹击。
山田电机南京店未关闭之前，其一位内部员工认为，理性来看，山田电机在南京开店并不明智，其门店位置被苏宁、国美和五星电器所包围。尤其是总部在南京的苏宁和五星电器，在节日促销时可投入的资源和力度，远非在南京只有一家门店的山田电机所能比拟。
不过，本土同行并没有将山田电机看做竞争对手，“眼前我们主要竞争对手来自电商行业。”苏宁云商相关人士表示。
吴咸建也指出，“如果说以往本土电器连锁是在学习中超越国外竞争对手，同时又对外资连锁心存担忧的话，眼前国内电器零售的竞争重点已经是线上和线下的竞争，外资连锁的进攻或者防守已经无关中国电器零售行业的全局。”
有数据显示，未来5~10年，电商渠道有望占中国家电零售40%的市场，成为成长性最好的家电的销售渠道之一。本土线下电器连锁都开始发力电商渠道。此前百思买已经曲线通过电商渠道布局本土市场，而山田电机自然也无法忽视这一趋势。
并非外资通病
且不说在日本市场排名第一的山田电机面临“逃离中国市场”的窘境，连世界排名第一的家电连锁百思买也没有在中国走到底，于2011年关闭了其在华的全部门店。
事实上，外资家电连锁零售企业普遍在中国折戟，在一位业内人士看来，放不下身段是所有进入中国市场的巨头的通病，山田电机和百思买也不例外。
他们都是直接拷贝国外运营模式，而不具体分析中国的商业大环境，不了解中国的市场用户的特点。
尽管直接套用成熟市场经验、把品牌和个性化服务放在中国、提供具有创新性的服务给中国用户，但这并不适用于现阶段中国消费者的特点，“中国消费者喜欢低价，这是核心。”上述人士指出。
吴咸建也表示，百思买、麦德龙、乐天玛特、易买得、卜蜂莲花等外资零售巨头的成败，主要取决于其自身经营定位、本土化与其特色经营的关系处理、政府公关关系、上游供应商关系，而非外部市场竞争因素。“空间不是问题，而时间则是致命的问题。如果没有足够的信心、耐心，山田电机就是下一个百思买。”
据记者观察，在中国的日资零售企业，其发展好坏除了模式、市场预估等因素外，更多的因素还取决于决策者。
拿在北京拓展的华堂商场和在四川拓展的伊藤洋华堂为例，其在中国发展的前几年，速度同样很慢，但是伊藤洋华堂不仅没有死，而且还赢得中国单店第一的殊荣，与上述两个企业对比，北京华堂显然逊色得多。
对于其中原因，伊藤洋华堂一位店长告诉记者，这跟领导者有关。他表示，伊藤洋华堂在成都之所以没被其他企业撼动，很大原因跟成都伊藤洋华堂董事长三枝富博的个人魅力有关，他将日企独特的企业文化与中国本土零售实际情况真正结合起来，如今，在成都本土零售眼里，伊藤洋华堂已经变得更加可怕起来。
而同样为日资零售的永旺、已经关闭的西武百货（深圳店和沈阳店）并没有如伊藤般游刃有余，所以在吴咸建看来，要拯救自己，还要看其决策者能不能真正了解中国本土市场特点。
（来源：中华合作时报·超市周刊 记者：赵晓娟）
