破解好终端与坏销量
过程做得好，结果自然好，做销售，尤其是快消品销售，必须做好终端，内行们都懂。
做终端不会当天产生销量，销量向左，终端向右，这本身就存在“悖论”，做销售的内行们也都知道。
做终端很难吗？线路规划、报表设计、拜访标准步骤……技术上的东西早已不再神秘——从可口可乐、康师傅挖个熟手大区经理来就行了，但技术透明之后，为什么还有那么多企业启动终端系统，最后要么是半途而废做终端“未遂”，要么是“心在天山，身死沧州”，有心无力呢？
厂家唱独角戏经销商成了“小儿麻痹”的送货司机
情景：厂家终端业代考核销量任务，结果厂家终端业代拼命卖货拿订单（这其实是经销商的活儿），甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话，不要找经销商”，最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗？好！你的货你卖，我只管照单送货。
结构决定功能：建立终端拜访人员队伍，建立终端配送的经销商、分销商队伍，建立厂家和经销商两支队伍的配合分工模式。
这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合与分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑，往往是在这里栽了跟头——厂家唱独角戏：厂家对经销商的考核激励只有销量任务，不涉及终端表现奖罚，经销商就不会在终端表现上努力，让厂家孤军作战。
经销商抵触：经销商甚至认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。
二批积极性下降：批发商很生气，订单都让你们的业代拿了，我们卖什么？批发商不卖了！
……
销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半，厂家在前面做终端投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。
上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。
加大经销商过程考核：经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报、提高铺货率和生动化表现。
选择分销取代密集分销：一个城市，尤其是地级以上城市，有5000家网点？厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。
构建“唯一配送”分销商体系：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商（也是厂家授权的分销商），尽量不要过度破坏生态环境，打乱原有的物流食物链。最终保证每个终端都有唯一的上线配送客户（经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价）。当然这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。
把握厂家终端工作尺度，做市场不做销量：厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们到终端拼命卖货，这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。
终端业代应该考核的是终端指标（铺货率、品项数、生动化等），终端业代的职责是去拿新品订单、提高铺货率和生动化水平（周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广），而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力地卖货。
紧盯经销商自销比例，避免主劳臣逸：告诉经销商，终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的，老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单（厂家业代拿老品订单不计算奖金），所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。
定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。
有经销商把在我们这个产品上的人员车辆投入减少了，怎么办？厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。
厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上，怎么办？这个区域的经销商和经理都要被“修理”。
人员管理失控从上到下“鬼哄鬼”
情景：终端建设要加人，企业一旦开始做终端，人数必然成倍增加，人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。电视剧《亮剑》里面国民党将领楚云飞感叹：“共产党拉队伍的速度太可怕了！”对！要的就是这个效果。人招来了，就要管理。管理系统跟不上，人多必乱，比如：送货掉链子——终端经销商实力、网络、运力严重不足，终端业代拜访市场拿了订单没人送货，很快就会空转。
拿不到订单：市场基础差，铺货率不足15%，市场份额不足10%，没有有力的促销政策，经销商的网点开拓能力又不够，比如酒店要赊销，经销商没有能力赊销，结果终端业代每天成交率过低，跑一天拿不到一个订单，士气涣散；终端业代每天在店里卖不了货，只能天天贴海报。
报表泛滥：以前是“极右”，业代都是跑单帮，没有任何报表。一做终端变成了“极左”，每天填写线路手册、统计铺货率，甚至还要写今天贴了几张海报、店内产品的库存多少、生产批号多少，更有饮料企业甚至要求业代填写冰箱里的冰冻库存……业代疲于奔命，天天造表，业代自嘲是“表哥”，拜访商店是“抄电表（打铺货率）”，甚至骂公司是“婊子”公司——好端端的终端销售系统，变成了官僚腐败的报表工程。
假表横行：更普遍的现象是主管的检核管理力度不到位，终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下……最终队伍崩溃。上述情况愈演愈烈，怎么办？对策如下：保障人力供给：一旦决定全面展开做终端，就面临巨大的人力缺口，企业要有专人和专门机构进行持续招聘。同时，要在现有人员中启动“储备干部”训练营。确立和校正管理标准：管理报表事关企业和整个团队的工作效率，影响重大，不可轻率。
要找真正懂行的熟手来设计终端销售的报表系统、管理手册、会议制度，让终端拜访成为固定化、周期性、流程化的工作。
运动扩大化做终端却丢了销量
情景：以前，企业一切是以销量为导向的：老总天天盯数据，看到哪里销量下滑就“猛扑”过去救火。淡季到来，老总带着业务骨干出差全国走市场，构思明年的新产品、新口味、新瓶型。老总天天和大经销商保持联络，了解一线动态。春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替，出台订货会政策、促销政策、专卖费锁店政策。
现在优良传统全丢了，大家都去做终端了，顾此失彼，过犹不及！
不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。
对成熟企业、成熟区域来讲，终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者区域的经销商网络乱得一塌糊涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位……这个时候，终端就不是主要矛盾。
销售是一架马车，至少要五匹马来拉。
通路管理：经销商的正确选择、有效激励、规范管理，经销商和二批商的价格和利润管理等。销量管理：总部对销量的实时监控，对弱势区域的及时巡检提升，在季节拐点的促销方案及时出台，旺季到来前的压货政策等。
终端：终端线路拜访、深度分销等。
市场：总部的整体品牌、产品、促销规划和企划，促销执行管理，新品的上市管理等。
产品：新品的研发、产品线的梳理等。
当终端销售的号声吹响，如果所有人的注意力都集中在“终端”这一个方向上，运动扩大化，顾此失彼，就会把好事变成坏事。遇到上面的情况，怎么办？理性选择精耕区域：什么地方需要建立办事处启动终端拜访项目？推进进度如何掌控？老总要在评估现有市场的销量，经销商的配送能力和配合度，现有的执行人员、管理人员、人才储备这三方面因素后给出排期，不可盲目推进。
“终端项目”和“销量管理”两手抓，两手都要硬，而且由两个责任人分工负责：把终端建设作为一个独立项目来抓，由项目经理负责执行终端项目推进排期，项目经理只负责终端项目的推进进度、办事处的管理体系、终端表现提升。
销售老总独立于终端项目之外，继续盯销量数据，寻找弱势区域，出台拐点促销政策等，为销量负责。同时销售老总要做好项目经理的后盾，为终端项目经理扫平在人员执行、总部配合方面的障碍。
老总盯住销量，项目经理盯住终端项目推进排期，在保证销量的基础上，给终端项目推进赢得时间，优化企业的市场分销模式和终端表现。这样既能降低企业风险，减小终端推进阻力，又为终端建设的全面铺开赢得了时间。
建立全局反省模型，确保全局工作结构完整：每个月总经理、销售老总、终端项目经理开会反省一下终端建设过程中的重要事项有没有顾此失彼，全局推进有没有遗漏的环节。
模型示例如下。推进掌控：终端项目的本月推进复制计划正常完成了吗？组织保障：人员招聘、储备干部训练如期执行了吗？销售保障：销量监控、弱势区域的巡检和提升有人落实吗？市场反馈：市场信息的实时反馈、针对竞品的快速促销回击有人落实吗？促销支持：季节性拐点的促销机会有人落实吗？通路管理：经销商的合同、激励、沟通、管理工作有没有一如既往地进行，并且有所突破？产品线管理：产品线的更新和补充有人落实吗？……注意：为什么有些企业没搞终端之前销售红红火火，搞了终端建设之后，销量反倒下滑？除了上一条讲到的“主劳臣逸”原因之外，另一个常见陷阱就是“丢掉了优良传统”。
工作量翻倍奖金却不翻倍民怨沸腾
情景：做销量，区域经理们只需搞定经销商，做几个压货促销。做终端？区域经理要检核员工终端表现、给员工终端生动化打分、处理琐碎的终端店投诉、给终端业代开早会、算考核、应付总部的各种终端检查和奖罚……工作量翻倍，手机费翻倍，罚款翻倍，但是销量绝对不可能立刻翻倍，于是怨声四起。
终端成败，从企业内部讲，关键看中层干部的执行。
中层干部承上启下。对下，他们是终端业代的直接领导——决定成百上千的终端业代到底做什么工作；对上，他们是老板的眼睛和耳朵——向老板传递市场信息，他们也是老板的手脚——是执行老板意图的工具。
遗憾的是，中层干部都是有大脑的，他们不仅仅是工具。大多中层干部认为自己的部门是自己的地盘，是势力范围，而不是职责范围，接受指令时他们的第一个反应是：“我和我的兄弟会不会多干活？会不会多赚钱？我和我部门的利益是否受到伤害？”
终端系统的推进往往在这里就断了档！
做终端要多做好多事，但不能立刻提升销量。
中层干部考核的仅仅是销量，谁会帮你做终端？最终你投入市场的千千万万个“终端业代”会在中层干部的管理下变成“销量业代”。
怎么办？
区域主任、区域经理考核终端业代销量的同时，必须让他们的钱包和终端表现挂钩，常见的方法是：终端业代一律按照铺货生动化等终端工作指标算奖金。
区域主任、区域经理背销量，同时也要背终端指标——用销量算区域经理的奖金，用终端表现计算区域经理的额外奖罚。
长官巡检市场，逐级执行终端的打分和奖罚。
总部成立稽核小组，推行终端表现打分标准。对铺货、生动化、终端拜访率规定权重和加分减分标准，最终综合各项指标的得分来量化评价这个店的终端表现。
老总划重点抽查范围，稽核部根据结果进行奖罚。
每个月老总在区域花名册上画圈，稽核部负责按照老总意图抽查指定市场的终端表现，按结果对区域负责人进行奖罚，并对各区域检核结果建立档案，最终和区域经理的晋升挂钩。
当所有的主管都知道自己的收入、晋升和终端表现有直接关系时；当区域经理听到老总要来视察，吓得“好像见鬼一样，跳起来去突击贴海报”时；当区域经理都在猜测“这个月总部巡检会不会轮到我头上”时，终端建设才真正开始。
终端稽核部成了“东厂”
情景：稽核部，只关心终端表现、终端打分；区域主管，最关心销量，另外因为要被奖罚，所以被迫关心终端；总部，嘴上喊终端很重要，实际上最关心的还是销量。
“总部稽查部天天下来终端打分算奖罚，搞得每个主任都在申请陈列奖励，促销从销量导向变成终端表现导向了，我大区的销量怎么完成？
“稽核的人不懂市场，作为大区经理我下面六个市场这个月各有重点，有的是推新品、有的是做乡镇、有的是换经销商、有的是开发空白网点、有的是签专卖协议，稽查组下来应该协助我检查我安排的工作重点，而不是一刀切查看终端表现，这会跟我的市场脱节，拖我这个大区经理的后腿，我一边做销量一边还要应付总部检查！
“终端打分海报就占了15分，这15分好得，贴海报最简单，现在业代天天出去贴海报就能拿到这15分，但是还有更重要的是堆箱数、陈列、价格维护，没人干了……”
……
他们说得有没有道理？
句句有理，总部喊终端喊得震耳欲聋，最终要的还是销量。
一切以销量为导向，财务报销也罢、市场企划也罢、总部稽核也罢，应该成为销量的助力，而不是和销售两张皮，各管各的，最终成为销售的阻力，这也是真理。
青蛙要活，蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美是混蛋——稽核部夹在中间最难堪。
怎么办？
终端打分也要销量导向：终端打分的设计，加大和销量有直接关系的终端指标得分权重（比如堆箱数、陈列面、展示柜陈列），减少生动化指标的得分权重（比如海报、门贴等），让终端稽核标准向销量导向靠拢。
先稽核有能力做终端的区域：初期，终端稽核的重点主要放在核心市场，建立办事处工作站的成熟区域，终端模式逐渐稳定之后，开始扩大稽核面。
结合各地情况制定针对性生动化标准：在统一打分标准的基础上，由大区经理提议、总部批准，对各区域再制定特殊的终端表现目标。比如核心市场要求本品和竞品的海报比、排面比大于10∶1，进攻型新市场要求铺货率逐月提升。
奖罚标准全面、适度：全面的意思是终端打分后的奖罚不要简单定义为得分高低的奖罚，而要定义为横向、纵向的提升。横向指的是同级别市场的得分比较，纵向指的是同一个市场逐月的终端得分进步。
适度的意思是终端奖罚主要针对最好和最差的极端案例，打击面不要太大，对绝大多数区域终端奖罚额度不要超过区域主管月收入的20%，明确告知大家销量算奖金，过程算奖罚。晋升的依据是销量和终端打分，“两手抓，两手都要硬”，避免“运动扩大化”，造成大家一门心思做终端，没人关心销量。
行踪保密，不扰民：稽核部的巡检行踪绝对保密，稽核的目标市场和排期仅掌握在老总和稽核部经理手里。稽核人员下市场不得与市场人员同桌就餐，更严禁拿卡、收受礼品，一经发现行贿、受贿，双方皆罚……这些纪律保证你能看到真实的现象，更重要的意义是不扰民——避免区域人员为应付检查进行生动化突击，扰乱正常工作。
稽核结合市场：稽核部按规定计划到达目标市场后，通知大区经理告知稽核人员该市场本月的工作重点（如新品铺货），稽核人员在稽核过程中“帮”大区经理重点巡查这个指标，把结果反馈给大区经理——稽核成为大区经理的伙伴同盟，而不单纯是检查组来找事。
给大区经理发言权：要求已建立办事处工作站的区域严格按照公司要求的线路拜访指引进行终端覆盖，特殊情况需要业代短期调整停止路线拜访进行专项活动必须报大区经理批准，大区经理报总部核准备案，稽核部在终端打分奖罚项上酌情予以考虑。
对各区域的终端奖罚大区有权做内部调整，比如某大区查了三个市场，按规定稽核部决定奖励A县300元，处罚B县200元，处罚C县200元，处罚该大区100元。大区经理根据自己大区的市场安排，申请经总部领导核准后调整为奖励A县200元，处罚大区200元，处罚B县200元，奖励C县100元——因为这个月大区经理要求C县做乡镇冲击，终端下滑在所难免。 作者：魏庆
