品类“头羊”走向何方
从小到大的品牌规律 今天的大品牌，都经历了从无到有、从小到大的发展过程。在此过程中，大部分品牌是由具备成长潜力的单品推动。但是，一些企业在借助品类的力量发展壮大后，对未来进行了错误的判断：分兵进入新的领域，导致强势领域逐渐丧失竞争力，而新领域又毫无建树，企业步入进退两难之境地。 比如九阳豆浆机，从2008年上市后第一份年报开始，就对未来作出“豆浆机是个小品类”的判断，并开始进行产品线延伸。2011年推出“大厨电”的企业战略，高调宣称进入抽油烟机、热水器领域，至此形成豆浆机、榨汁机、电磁炉、电压力锅、开水煲、紫砂煲、料理机等庞大的产品线阵容，整合为“健康厨电专家”的定位。结果是，占企业销售额80%以上的豆浆机市场在逐年萎缩，新进入的领域成效均不理想。 品类市场容量小，潜力有限，是企业进入新品类的一种考虑。另一种出发点是，为了增加销售体量，尤其是上市公司面对的是营业额的增长目标。企业为了达到年度销售目标，鱼和熊掌都想兼得，以增加总体销售额。品牌是企业的品牌，还是资本市场的品牌？我们更倾向于第三种观点：品牌是消费者的品牌。 保持聚焦老品类，还是进入新品类，抑或两者都要，考验的是企业家的取舍能力。能处理好“聚焦老品类还是选择新品类”这个问题的企业，少之又少。关键不是生产技术问题，而是对企业战略、品牌理念的认识。一个品牌只能指代一个概念、品类，如果是两个概念就会形成跷跷板现象，一边高起，一边就会下落。英特尔破釜沉舟，将所有筹码压在电脑芯片上的做法，体现了聚焦的思想。 九阳的四大失误 品类战略的精髓不是进入现成的市场，而是开创属于自己的市场，通常起步就是从零开始。九阳从研发豆浆机，到2008年因为三聚氰胺事件的激发成为厨房小家电的明星品牌，是成功开创新品类的典型案例。而随后，九阳在扩大品类、推广宣传、品牌延伸、应对竞争等层面先后出现失误，导致发家之本豆浆机品类的市场萎缩，九阳发展后续乏力。 扩大品类无作为 品类领先品牌的首要责任是推动品类的成长。九阳在开创豆浆机之初，没有市场，只能自己培育，但“豆浆文化”靠小企业来推广成效甚微。恰好，2008年牛奶安全问题备受消费者关注。天赐良机，多年的耕耘积累，市场对九阳的期待集中爆发。但九阳对于喝豆浆的好处，尤其是对在家自制豆浆的优点传播不够，在牛奶风波之后，品类关注度逐渐下降。 在2008年、2009年食品安全事件被大肆曝光之后，五谷养生热在内地兴起，比如，湖南卫视推出《百科全说》养生类节目获得极大关注。非常可惜的是，九阳没有抓住这一波对品类升级的机会。此时，深圳一家名为五谷磨房的企业开始崛起，它的概念非常简单——超市现磨五谷粉。借助养生热，五谷磨房从深圳起步向全国扩张，短短几年间在全国各大超市开设了1481家专柜，2011年销售额突破6亿元。九阳的豆浆机和五谷磨房的现磨五谷粉有什么联系吗？消费人群是吻合的，都关注食品安全、杂粮养生。五谷养生热可以将九阳从“只打豆浆的机器”提升到可以打五谷的概念上，扩大品类市场的容量。九阳可以借助此外力，将“豆浆生活馆”提升为“五谷养生馆”。五谷磨房在全国的成功，验证了这个方向的可行性。 与此同时，美的豆浆机的加入“刺激”到了九阳。九阳在传播上的重点，已经从“喝豆浆的好处”转移到 “豆浆机的开创者与领导者”上，以抵御竞争。在卖场，九阳开始针对美的加大终端推广力度，进行堆头促销，买更多的空间展示，安排更多的导购，策划更多的路演活动。九阳展现了一副应对竞争的姿态，被竞争对手扰乱了一个品类领导者应该专心的正务——推广品类，而不是过早地将封杀对手作为企业战略。事后来看，美的加大豆浆机品类的推广力度纯属短期行为。 广告热度不该减 品牌传播的规律是从小媒体到大媒体，从地方媒体到全国媒体。广告如果起步就上央视，一飞冲天，并且进行高密度播放，就会向消费者传达热销、时尚的概念。品牌传播只能热上加热，不能走下坡路。从2008年热销开始，九阳不仅没有持续增加广告热度，反而降低了销售费用的支持，比如包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费等（九阳没有对外界公布每年的广告费具体数额，根据费销比可以看出是降低趋势，结合对电视广告的监测可以判断：九阳广告量在减少）。九阳的广告量在递减，今天我们已经很难在央视等全国媒体上看到九阳的广告。更为不妙的是，美的也在降低豆浆机品类的广告量，这更加重了消费者心智中“豆浆机已经过时”的认知。 品牌延伸树敌多 因为2008年业绩的大幅度攀升，资本市场对九阳有了更多的期待。为了满足市场期待，九阳开始力推其他厨房电器。在北方，九阳推出电磁炉、电压力锅等产品，还推出欧式料理机新品牌欧南多。电磁炉的强势品牌美的占据30%的市场份额，苏泊尔占据20%，新兵九阳电磁炉确实取得了不错的业绩，占据了10%的市场份额。而在电压力锅品类中，九阳要面对苏泊尔、美的、格兰仕、奔腾、双喜等传统品牌的竞争。作为一个后起新星，面对这么多老牌企业的竞争，团队、资金、管理等方方面面的劣势尽显。 格力空调董事长董明珠一直向外界传达：格力小家电和格力空调没有关系，是格力集团授权其他厂家OEM生产的。为什么董明珠要传达这样的信息？深谙营销之道的董明珠一定明白聚焦性专家品牌在顾客心智中的品牌力量，在格力空调对外传播的话语里，一定有“专注生产最优质的空调的品牌”。对于技术含量并不高的豆浆机，九阳延伸进入电磁炉、电压力锅品类，失要大于得。九阳得到了一点市场份额和一定销售额的贡献，却失去了“豆浆机专家”的品牌认知。当放弃“豆浆机专家”定位后，九阳又回到了与美的、苏泊尔等的竞争格局里，大家都是延伸性品牌，最后的赢家可能就是体量最大，或者知名度更大的那家企业。 应对竞争不得法 开创新品类的企业家要面对市场份额逐渐丧失的心理承受过程。一个品牌不可能100%控制一个市场，除非是政府支持的垄断性企业。作为新品类的开创者，就会体验到市场份额从100%到80%，再到60%，甚至到40%，逐步被竞争对手蚕食的过程。这是考验企业家心胸的时候，如果有“只有一家品牌形不成品类，独家做不大”的认识，就会更坦然地面对这一切，并采用适当的竞争手段，与竞品共同推动品类整个盘子的扩大。如果没有百事可乐，可口可乐能否畅销全球？中国企业家大多不具备这种远见，通常没有站在品类的高度来看待品牌竞争，惯用的手法都是“赶尽杀绝”。 美的的加入，毫无疑问会蚕食九阳的部分市场。正确的应对之策，并不是靠决一雌雄的勇气，而是站在专注、专业的角度，推动产品的进化和市场的接受度。企业的关注点始终不能离开产品，“免洗豆浆机”、“打干豆豆浆机”等更具市场号召力的概念，先后被后来者美的提出，这是使“豆浆机专家”丧失颜面的事情。想用“品类开创者与领导者”的定位迅速将对手驱离品类的想法是幼稚的。宝丽来将柯达赶出一次性成像领域后，就丧失了成为全球大品牌的机会；张裕解百纳赢得解百纳商标之争官司后，也注定解百纳无法成为大众主流红酒品类。 小品类需要推动力 品类的大小，不是依靠现有的数据分析得到的，而是需要企业去参与创造的。2002年的凉茶品类市场不过10亿元，10年后的今天，凉茶市场扩大了30倍，超过了300亿元。随着人们健康意识的增强，最适合中国人生活习惯的、谷物加工方式的豆浆机市场容量绝非仅有100亿元。企业和证券市场评估新品类市场容量的方法欠缺对未来因素的考虑，也就是说，企业在品类成长过程中的主动创造力，才是影响品类未来潜力的核心因素。 创造品牌市场，从无品牌到有品牌。插座市场容量根据行业评估是100亿元左右，而品牌产品销量占据40%左右，其中，公牛安全插座占据20%的品牌插座市场份额。公牛的观点是，插座品类是个小品类，还基于市场下沉工程、品类的关注度等层面，判断安全插座成长受限。而墙壁开关却是另外一幅景象：市场容量为500亿元，市场增速很好，品牌集中度低。公牛认为可以借助渠道优势，顺利进入墙壁开关市场。2012年，公牛携“装饰开关”新品类大举进入开关市场。 不同于九阳的是，公牛判断的品类天花板明显是自我假想。公牛安全插座身负带动消费者购买插座时从无品牌意识到有品牌意识、从不知名品牌到领导品牌的双重责任，这个市场的增量不可小觑。在没有完全主导一个品类的情况下提前分兵进入新领域，是对企业资源、能力的极大考验。 创造地域市场，攻克区域品牌。从全国范围来看，企业占据的市场份额从没有平均分布。南孚碱性电池占据国内碱性电池市场70%的份额，可在华东、华南遇到了强大的竞争对手，市场份额没能突破30%。这是品类领导者要重视的市场现象，再强大的品牌也有弱势市场，领导品牌要不断地攻城略地。华东区的白象和华南区的555是区域性领导品牌，即使南孚占据了全国总市场份额的绝对领先，但部分区域市场还有营销对手要去攻克。这是品类领导者要不断面临的区域性竞争对手的挑战。 创造品牌大树，形成多品牌布局。如果新品类市场在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根据多品牌操作要点逐步推出新品类、新品牌。当一个品牌在已有品类里处于绝对控制地位后，也就是市场份额接近50%，就像格力控制国内家用空调40%的市场份额后一样，可以考虑以一个新品牌进入新品类的战略。但可惜的是，格力空调以经销商注资的名义推出的以强调“质量为王”定位的晶弘冰箱，并不属于开创新品类的范畴，仅属于补充格力专卖店渠道的跟风产品。多品牌的顺利布局，可以缔造出永无天花板困惑的企业发展模式。比如，宝洁从象牙皂开始缔造出日化帝国，可口可乐从治疗头痛的糖浆药水缔造出饮料帝国，丰田从自动织布机开始缔造出汽车帝国……今日的大企业，都是从小品类长大的。(李亮) |
