今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
[联想精细化裁员]
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。
[S]我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。
早上，S比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。S还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但S一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是J和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。S是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。
然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时S明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？ 中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。
下午，我送S到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，S虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
[重灾区]
服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。和我熟悉的A、Q，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。
W也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和G、J了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和WW、Y了。W非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。
回到家里，和D聊天，我才知道，服务器的Z走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？
[到底是谁的错]
我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
[联想不是家]
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。
----怀念和我一起共事的众多同事们！
注：因文中涉及不少人的名字，涉及个人隐私，在转载的时候用英文代替。转贴此文并不代表本人立场，只是为了让所有关心联想的人看到一个更全面的联想，也祝福联想经历此次调整后能重整雄风，再铸辉煌。同时也祝文中所涉及的人好运！路，毕竟就在脚下。
评论1：
虽然作者只是平静而且几近中性地叙述了裁员经过，它却清晰地让人们感知到这样一个可怕的事实：员工对联想信心的彻底崩溃———尽管这是许多人特别是人力资源从业者所竭力回避、不愿承认甚至极力掩（粉）饰的问题。
我们发现，这种信心的崩溃已与联想是否能够成功实现其战略转型（或者说战略调整）进而能否创造更加辉煌的未来无关———换言之，联想的明天已经确确实实成为联想公司“自身”的事情，而与员工无甚牵扯。因为这种战略决策权属于联想高层，而这种战略调整导致的“战略裁员”，“不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准”。并且员工从事件中深深疑虑“领导在讨论名单的时候，是把我们想像成蚂蚁”———文中提到，二战时某位著名将军说过这样的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想像成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。
因而，留下来的人只是感觉“事情还是要做的，生活还要继续”。
这样一种无言的结局，无论对于联想决策层还是人力资源业者而言，似乎都是难以接受的。更为糟糕的是，我们看到，这种信心缺失已经成为一个泛社会问题而普遍存在于中国本土企业之中，并成为我们经营管理理论与实践（特别是人力资源领域）有意无意回避的一个禁区，一种难言的整体尴尬。
联想此次的裁员是理性的企业行为还是又一次机会主义的豪赌？它又可能将联想导向何方？在此笔者并无意也无法去预测推论联想的未来，只是希望同样通过对联想的人性观察，去揭示中国企业发展中的一些规律性问题。
知识管理在内容上日益走向博大精深的同时，在理念上却也日益简明清晰———这就是人本化思维。传统经济学所做的经济人理性假设，由于出发点的错误，还只能使人本化思维停留在形似，而行为经济学的经济人非完全理性阐释则为人本化思维注入了灵魂———它让我们感知到，当我们头脑中塞满了形形色色各种管理思想时，却往往忽略了我们自身直觉的存在以及最为本原的东西———从这个角度，许多管理问题实际上是我们自身人为把它搞得异常复杂———或许这可以作为郭士纳上面一席话的另一个注解———当我们真正把员工当成跟自己一样的人来看待时，许多管理难题在一瞬间就变得如此简单。
如此，联想裁员就成为剖析联想乃至中国许多企业管理思维的一个绝佳标本。
评论2：
2004年上半年，中国最著名的IT公司一夜之间裁掉了近千名员工，他们中的很多人忠诚、热情、努力工作、勤勤恳恳，他们是一群正在把信送给加西亚的人，但是，他们的命运在20分钟内就被改变了！他们迷惑、他们彷徨、他们震惊、他们终于明白——
公司不是我的家：老板最不希望员工读书
二战时某位著名将军说：“我让士兵上战场的时候，我会把他们想像成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。 ”现今社会，将军和士兵的关系基本上类似于老板和员工的关系。对于老板而言，没有永远的员工，永远不变的只是公司的利益。
所以，在竞争越来越激烈的今天，每个人都说工作难找，每个人都面临巨大的生存压力，原本应该是相互抗衡的老板和员工的关系，变得越来越不平等。职场如战场，老板开始喜欢这样的一些书：《谁动了我的奶酪？》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等等。但是，谁在关心员工的利益？
联想裁员引起轩然大波，《亲历联想裁员：联想不是我的家》也在网络上引起了极大的争议。作为一个员工，是被动地等待裁员还是主动地积累自己的经验值，这是一个问题。敬业是一种美德，但是，到底是应该敬职业呢还是应该敬企业？总裁的错误为什么要员工来承担呢？这些问题，都是老板最不希望员工去思考的。
公司到底是谁的家？
“我们是企业宣称的最宝贵的财产，但我们往往也是公司最容易放弃的财产。”一家公司一位员工说。
这句话说得真实，但是令人心酸。公司有很多百年老店，但是很少见到百年员工。尤其在中国，把公司当家实在是很幼稚的想法。
且不说中国的公司自身还不够大，不够强，能不能坚持几十年尚未可知，就是国外的世界五百强企业，也是不可依赖的。谁也不知道什么时候公司会让你卷起铺盖走人。一旦公司认为员工成为公司挣钱的阻碍，成了垃圾箱，就会将员工毫不留情地赶出“家”门。没有谁追问到底是为什么这些曾经为公司的发展做出巨大贡献的员工会在一夜之间成了公司的包袱，员工也根本没有任何权力申辩，除了默默离开，去寻找另外一份工作，或者节衣缩食，他们别无他法。
哪一家公司敢站出来说从来没有裁过员？哪一家公司敢说自己对得起所有的员工？又有哪一家公司在招聘员工的时候敢说：加入我们公司，我们会为你提供一生的保障？
没有任何一家公司值得员工去托付终生，只有自己才永远不会出卖自己。
无论从那个角度来讲，公司归根结底是股东的家，是老板的家。公司从诞生的那天起，它就是为股东牟利的，而不是为员工。这是《公司不是我的家》中旗帜鲜明地提出的观点。没有任何人会反对，但是听起来残忍。
员工收入与股东收益一般成反比，对于智力密集型企业来说更是如此。为了确保最大的利益，牺牲员工在所难免。老板就是希望“又要马儿赶紧跑，又要马儿吃得少”。而员工是没有什么话语权的。从利益的角度上讲，在某个阶段，公司的利益会和员工的利益是统一的，但是，一旦公司利益和员工利益冲突，毫无疑问，受伤的就是员工。
总裁的错误为什么要员工来承担？
《公司不是我的家》中提到，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。言下之意，是被裁的员工为企业决策失误“买了单”。
处于风口浪尖的联想高层对这一点并不否认，相反，柳传志坦言：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志承认，裁员的责任确实归结于领导。他表示：公司是以发展为目标的。联想今天在亲情文化基础上更多地融入了以业绩为导向的文化，所以淡化“家”的温暖是可理解的。企业要做的是把员工放在最合适的岗位，产生最大的价值。做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。他认为，联想在与国际化接轨的过程中都要经过战略调整、裁员这道门槛，联想正在为此付学费。
这番话也可以换一个角度来理解：员工在公司是没有安全感的，他们会努力工作，但是他们不是决策者。并不是他们无法对公司负责，而是公司无法对他们负责。总裁根本就没有想到要自己来承担责任，或者是总裁根本就承担不起，没有办法，只有拿员工开涮。
余世维先生在他著名的《成功经理人》讲座中对公司领导者指出：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推委。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。
让领导者负起责任，说起来容易做起来难。对很多公司领导者而言，要求承担责任、设定责任标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人，这些“人”多指员工下属。应该指出，在现代意义上的管理学中，这种“标准”观是过时的，因为它把双方关系看作了一种监督与被监督、惩罚与被惩罚的对立之中。在大裁员的背景下，有时候就连这种对立关系也会被打破：因为毕竟“惩罚”的对象是“生产力不够或避免遵从的人”，但是大裁员往往是没有理由的，联想会把整个部门以战略调整的名义一起裁掉，是“结构性”的考虑和调整，员工个人的利益被漠视，或许在领导者那里，这些只不过是“小 Case”。
到底是谁应该“没有任何借口”？
与《公司不是我的家》相对应的，2004年图书市场还有一本书受到了广泛的关注：《没有任何借口》——“最完美的企业员工培训读本”。
“没有任何借口”被誉为“无数商界精英秉承的理念和价值观”，被众多著名企业奉为圭臬，成为现代商业新的“传统”。“没有任何借口”来自美国西点军校里一个广为传诵的悠久习惯，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报告长官，是”，“报告长官，不是”，“报告长官，不知道”，“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其标榜的核心理念是敬业、责任、服从，诚实。应该说这样一本书定位是准确的，它的准确在于明确指出是“员工培训读本”。要求员工不要寻找借口，勇于承担责任，这固然是好事。但是，领导层其实面临着更大的责任，他们更不应该寻找借口，更应当承担责任。
谎言当然是从来就有的。中国古代的农民需要用“土地”来诱惑革命，这是一种的谎言；西方的政客们在金钱政治利益中以“自由”来编造神话，这是另外一种谎言；商人们号召企业员工把所有智慧和精力献给企业，大河有水小河满，这又是一种谎言；……所有的谎言的共同点是，这是一种少数对多数的言说，利益真正获得者对直接创造利益者的教诲，那些受侮辱与受侵害的，从来都是处于弱势群体，只能用谎言来编织理想，满足于利益真正获得者留下的一点残羹冷炙。
唤醒那些“沉默的大多数”
在一个讲求个人自我实现的社会，众多的目光总是关注在企业机构的领导者身上时，却没有反思“他们”可能并没有起到想象中那么大的作用，企业的真正中坚其实是那些“中等生产者”。研究表明：几乎所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。我们应该适当表彰中等生产者中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬，这是个人提升的有效激励。
不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都会落到少数精英级的明星头上，比如联想做的好，那么所有人都会称赞柳传志、杨元庆，然而那些“沉默的大多数”却少有人知少有人问，这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。
形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。这还不是最凶险的，最凶险的事情是：当企业面临战略调整或面临重大危机的时候，这些员工会首先被舍弃，他们是 “无用”的。
《公司不是我的家》旗帜鲜明的态度和立场，必将唤醒那些“沉默的大多数”。每个读完此书的“沉默者”必将更加理智地思考个人的定位和发展，他们在经历了“忠诚”、“敬业”、“把信送给加西亚”、“没有任何借口”等“洗脑”运动之后，会逐渐明白：没有准备的人只会等天下雨，有远见的人则会一边等天下雨一边挖井。做一名有眼光的员工，像老板一样思考问题，才可能知道自己有可能会在什么时候被公司抛弃，同时也明白应该在什么样的时刻，拿起何样武器维护自己的权益。
当然，从另外一个角度来讲，老板一直在培养员工，员工是不是也应该来培养老板呢？事实上，非常多的道理老板是不懂的，细节决定成败，对于老板来说，知道员工在想什么，知道他们需要的是什么，知道如何正确对待裁员，也是一个会决定公司成败的细节。大家可以看看，处于疯狂裁员带来的巨大争议浪尖的中国这家著名IT公司会不会渡过严冬？
评论3： 作者：柳传志
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说”对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：”我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：”发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!
