地方政府排着队翘首以盼的万达，通过“现金滚资产”滚雪球式的发展，以速度为策略，资产迅速膨胀。资金、土地更是被万达掌门人王健林一再强调都不是问题，可市场瞬息万变，王健林和马云就2020年电子商务能否取代传统实体50%的零售市场的赌约，本质是新商业模式与传统商业模式之间的大战，电商成了那根刺，考验着商业地产龙头的抵抗能力。
唯快不破
万达这间未曾上市的公司，它的一举一动往往都被讲述了无数遍。万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。在万达的商业帝国里，有购物中心、写字楼、院线、KTV、住宅、旅游、文化等，核心还是商业地产，因为他们都需要依托万达的商业地产存活，即便是多资源的跨界整合发展，也是为了万达着力打造的消费生态圈服务国，都必须坚实地建立在房地产的沃土上。
2005年前，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的。从2005年开始，经历了分割产权出售带来消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。此后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
王健林确立了万达的第三代产品——“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的一半左右。
很难将万达的模式说得很全面，但核心是“现金滚资产”实现快速扩张这点一直没变，一个字：快。万达几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。
从建设到招商，万达每一个环节，都以加快速度为准则。项目从拿地开始就已经做规划方案，所有的项目规划都采取产业化生产流程。一个城市综合体包括“四菜一汤”：百货、超市、娱乐和电器，周边环绕商业街，以求对各个城市的可适应性。
为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。一旦项目启动，土建、招商、装修等各链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各环节环环相扣，责任细化到每一个人。
急速扩张的万达，希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发现扩张速度的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施，万千百货是这样，万达影院也是这样。
做生意始终围着金钱打转，这是商业规律。而院线的高盈利是万达加快转型的关键。通过建立一条产业链，前面建房，后面收租，从而推进深层次的产业链融合，用一个产业带动另一个产业，换取源源不断的现金流。百货公司、高档酒店是现金流的根本保证。万达“全产业链”的结构就此成型。
现金流要滚动起来。一直以来，万达比肩万科的是“销售收入”，也是万达核心的现金“奶牛”。通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。
万达广场一旦开业，不但可以把手中的物业抵押出去变成钱，也可以把手中的租户变成钱。万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，模式基本上是依据总租金额度，抵押贷款额大概为总租金额的 70%，项目总投资额的70%，总租金的70%。而且，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”王健林说。
关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。
在商业地产一骑绝尘之后，万达开始在旅游和文化产业上再次抢跑，从商业综合体的多业态，向旅游地产的多业态上平滑扩张。其核心也是快，这让万达可以突然宣布它已经在旅游地产上占据50%份额，与万达做商业综合体的风格一脉相承。
王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”
“快”的敌人
“结了婚的人家中，通常找不到上等的香槟。”一百年前，英国作家王尔德道出的一个小细节，就轻易割裂了非理性消费与已婚人士的关系。
今天，我们有了互联网，“人人都是心灵上的单身”的乐活消费时代已经到来。由经济学家麦卡锡提出的“单身经济”概念，在资本圈中演化扩展。于是，好像就在一瞬间，“双十一”突然从日期变成一个事件，醒目得不得了。在互联网语境下，万达商业世界正在发生变革。
不缺便宜地，不为资金发愁的万达，也尽管王健林自信的与马云立下“1亿赌约”，不可否认的是，电商对传统商业的冲击使得万达不得不做出调整。
电商将不可避免地拓宽中国零售业的细分市场，但同时以逛街为休闲活动的传统仍广泛扎根于中国。面对新旧商业模式之争，既不能夸大了电子商务的威胁，也不可过高估计实体店的抵抗力。毋庸置疑的是，即便不是“vs”的关系，电商对传统商业地产的生态的影响是显而易见的，电商的崛起至少放大了商用物业品质和运营的重要性。
由于国内REITs的缺失，国内大部分发展商开始采用现金流滚动开发的模式，以平衡自身的资产收益，但持有型商业物业的低资金杠杆效应，依然从根本上没有缓解，因此对于万达这类资金回现速度和回现量有要求的发展商而言，保证持有型商业项目的准时开业成为其向银行获得经营性贷款的一个前提。
购物中心开业保证性前提是招商满租率达到70%，这意味着购物中心需要150～200个签约品牌、约6万平米；但这个庞大的品牌商户资源体如今正面临：线上，电商不断的抢占市场份额；线下，商户面临人力成本高、租金高、税费高、利润低的现状。据第一太平戴维斯2013年三季度数据显示，优质购物中心首层租金出现3年来的首次下滑。
商业地产讲求的是其资产价值，而不是零售代理费价值或者零售提点价值，但因为商户资源有限，一旦开业率难以保证，万达就快不起来。这也是万达进行多资源的跨界整合发展的驱动力之一，目的是继续保持项目开业率，完善资金链条。
“就像狮子会吃掉羊。”越来越多的观察家认定，以电子商务为代表的新模式将是“对传统商业生态系统的一次革命性的颠覆。”王健林则认为，“所有的传统产业今后都面临互联网化，需要加入互联网的基因，但这绝不意味着互联网淘汰所有行业，我觉得是一个融合的过程。”
融合，马云是这么在做的，但嘴上却没有这么说。马云想赢的不止是赌局，他还叫板房地产商。他的逻辑是，实体商铺铺租畸高，既然阿里巴巴铺租如此低廉，店主又日进斗金，那谁还要去租实体商铺呢？没人租，价格不就下来了！
在淘宝和天猫双十一当天交易额还没达到最后的350亿元之前，马云就发表了即兴的演讲，称超过300亿元已经没有悬念，但阿里并不希望超过太多。“就是要让双十一的超300亿元的交易额让商业地产商感到震撼，只有电商起来了，线下零售萧条，才能遏制商业地产的投资，也才能迫使商业地产周边的房地产项目价格回调到合理的价位。”
马云的350亿元说明了什么？既说明电子商务平台这个“线上开发商”，可能会胜过线下商业地产，还说明了电子商务市场力量的强大，只有紧跟市场的变化而变化，才能够赢得市场。而马云正在践行他所说的：成为未来中国商业地产的颠覆者。
2013年10月份的全国社会消费品零售总额为21491亿元，平均每天零售总额为639亿元人民币，阿里巴巴光棍节当天的零售额占了10月份一天当中全国零售额的54.7%。如果这个数据还不能说明问题，请看2012年全年阿里巴巴集团支付宝总交易额超过1万亿元人民币，这意味着阿里巴巴集团一年从传统商铺型零售金额当中“分走”1万亿元人民币，这也同时意味着传统商铺型零售市场已经发生根本性变化，以往“一铺养三代”财富规则已被基本终结。
而马云从来不掩饰自己对线下零售的不看好：“如果2020年房地产商业地产仍旧占领中国大半江山，说明我们的经济转型没有做好，说明我们这代人的努力不如他们上一代人。大家记住，2020年王健林如果赢的话，是我们这个社会输了，是我们这代年轻人输了。”
颠覆者的力量
万达的对手，有着一个很萌的名字：菜鸟。也许几年以后，要加上“帝国”二字。
马云的“三驾马车”分别是电商、金融、物流，对应公司则是阿里集团、小微金融集团和菜鸟物流。这三家公司同时也是大数据公司，集合在一起，将解决一直以来让电商头痛的“三流”问题，即信息流、资金流、物流。
三驾马车能否协同作战现在还很难说，淘宝系的电商地位目前仍无人撼动；作为小微金融的核心，支付宝和淘宝系一同成长，同样稳坐业内头把交椅；成立半年的菜鸟物流，双十一首飞，目前全国性的物流网络建设进展也不为人知。
在菜鸟的股东构成中，除了第一、第二大股东天猫和国俊投资各占股43%和32%。其他小股东包括：有一线快递公司顺丰、申通、圆通、中通、韵达，富春集团有物流产业园经验，复星旗下复地有开发能力、银泰是传统商业的佼佼者。
这样奇特的组合构成的菜鸟，是希望在10年内建立起一张能支撑日均300亿网络零售额的智能物流骨干网络，马云希望用自身平台输出的信息流来指挥物流的分配，借助第三方快递公司来得以执行。这种模式减少配送费用，通过借助第三方快递的零星网点在一定程度上减少自身的仓储投入。
就像北京城市发展极快，但道路交通不跟上就会瘫痪一样。 没有完善的物流体系保证，就不可能有中国商业的进一步快速的发展。所以，马云作物流基础设施的建设的第一目的应该是打实基础为其电商服务，另一方面也是为了发展一个与电商密切相关的新产业，通过虚拟商业地产模式向线下的扩张：菜鸟只负责从政府拿地、开发、管理，其客户则是快递公司。而这些围绕电子商务交易的物流产业园区周围，将诞生新的商业地产概念。请注意，这个部分极有可能颠覆中国商业地产，且这个新的产业又与中国国民经济大方向一致。
一位商业地产的老板对淘宝天猫总裁张勇说：“你做的事情就是商业地产。因为天猫本身是不卖货的，而是做一个网上的平台，让所有的商家来卖货。这是一个虚拟的商业地产。”张勇认可了这种说法。
淘宝与天猫赚钱的方式五花八门，但可以统称为想方设法收租金。要成为网上的第五大道和铜锣湾成为租金最贵的虚拟商业地产，正是淘宝的愿景。马云构建的虚拟商业地产模式会更加复杂，淘宝与天猫的未来，在于不断扩大其“效率边界”，从数据、配送和供应链三个环节提升其运营能力。
张勇认为虚拟商业地产与实体商业地产的区别完全在于数据：“首先，实体的商业地产辐射面是有限的，第二，为了区分定位，在实体商业地产里会分A座、B座、C座、D座，还分为不同档次品牌区域。但虚拟商业地产不需要，你完全可以根据数据，知道每个消费者的偏好是什么，不同的消费者访问我们的网站，我们会给他看到不同的东西。”
在菜鸟成立之前，2012年2月，阿里与富春集团、银泰、复星四大浙商组团共同出资打造“中国·金义电子商务新城”项目，阿里巴巴设想未来在这里建立阿里巴巴社区、“未来村”等，吸引更多的创业型人口居住。还有百货、住宅、仓库等组成的传统商业地产形态为之服务。
向实体发展，最终目的还是要利用互联网用户基数、淘宝天猫优势，与合作伙伴共同构建一个新的遍布全国的特色商业产业园；形成城市规模效应，促进线上与线下的实际互动；通过超低成本物流费用、现代化自动仓储、配货服务吸引商家，构建基于互联网电商的商家联盟集群，利用地区优势，形成地区新的产业链；建设有标志性意义的互联网主题园区甚至主题公园，一站式解决偏远地区时尚消费问题，辐射以产业园为核心的三、四线城市的覆盖；用O2O方式，搭建互联网与传统行业的产业园，帮助传统行业迅速提升网络营销水平，培养各个行业标杆。最终达到快速提升区域经济发展，建立都市圈的商业新热点。
商家方面，获得来自于菜鸟网络的专业化培训和运营指导，提升自己的网络营销能力，并且能以最便宜的价格入驻园区，享受稳定的线上和线下的客源，超低成本物流费用、现代化自动仓储、配货服务。创立自己的品牌，低成本创业。
菜鸟网络重新定义了综合体的概念，电子商务办公+住宅+写字楼+物流港的组合以后是新型的模式，也许还可以把CBD革命掉。这是一个多赢的局面，更重要的是对地方政府的吸引力，商家、菜鸟网络、地方政府能在投资和地方经济发展上达成共识，低门槛的进入，不仅有利于商家，更加有利于当地财政收入、解决就业问题和政绩的提升，菜鸟的品牌效应，又能迅速的成为行业孵化器，众多因素使得菜鸟网络在新型商业地产的价值不断提高。
目前，菜鸟已经在海宁等地签了多个投资意向书，涉及土地1万多亩。淘宝试图通过电商虚拟地产+物流地产的策略，来实现商业地产从线上到线下、从虚拟到现实的一次“逆袭”。
向总理“求信任”的马云还为中国广袤的城镇地区向大都市的消费看齐提供了一种可能，这是不是中国另一层意义上的城市化？
而菜鸟集合了过去让地方政府“求之不得”的万达的所有优点，还有创业、就业，并有带动城乡融合、产城融合的新型城镇化概念。这个“颠覆者”无疑是万达强劲的对手。
（来源：中国经济网）
绿光仙境