主题：销售需要兜售“参与感”

参与感是用户思维最重要的体现

小米创始人雷军说，“小米销售的是参与感，这才是小米秘密背后的真正秘密。”

亚马逊每次的董事会，总有一把空着的椅子，那是留给他们的顾客的，因为他们认为顾客是董事会的一员，应该主动邀请他们参与到企业的决策中来。

为什么如此强调“参与感”？因为参与感是用户思维最重要的体现。

互联网时代，每个消费者都可能和素未谋面的消费者在某个购物社交网络中相互交流，分享他们的消费主张，形成物以类聚、人以群分的消费社群。他们自我意识强烈，对产品和服务的需求不再停留于功能层面，更想借此表达自己的情感。他们渴望参与到供应链上游活动（如采购、设计甚至制造）的决策，参政议政。既然用户的需求发生变化，那么品牌商的沟通诉求自然也要随之改变。

说到底，“屌丝群体”需要什么，我们就应该提供什么。“屌丝”需要的是参与感，我们就应该把这种参与感传递到位。

其中主要包括两个方面：一方面是让用户参与到产品研发与设计，即C2B模式；另一方面是让用户参与到品牌传播当中，即粉丝经济。

聚合订单集中释放

C2B（Customer to Business）是电子商务未来发展的一个方向，通过预售可以聚合大量订单，优势是大规模定制让成本趋于合理，特点是能满足个性化需求。通过C2B模式，不仅美食、服装、家具、家电可以定制，甚至旅游、装修也都可以。

下面以C2B模式销售车厘子为例具体阐述。

 每年7月上旬是美国车厘子的上市季节，还在美国西北部树上的车厘子已经迎来了太平洋彼岸的网络订购客。6月底，天猫商城就开始收集预售车厘子订单，7月9日到7月11日消费者支付尾款后，美国车厘子农场开始采摘、分拣、筛选、清洗，通过空运抵达中国境内，由物流冷链服务商保障车厘子从7月12日经销商发货后36小时内送达消费者。

天猫能跨越太平洋采购娇贵的车厘子，法宝就是C2B模式。天猫预售聚合的大把订单，提供了驾驭漫长供应链的自信，相比超市，C2B模式也拥有价格优势。

阿里集团COO张勇认为：真正的C2B是真正地利用消费者需求的聚合，能够改变整个供给模式，效率发生提升。这样的变化，是未来C2B的核心，也是电子商务的方向。

用户参与产品创新

团购、预售属于浅层的C2B，仅仅是聚合了消费者需求然后集中释放，没有重构供应链。

还有一种深层的C2B模式，不仅聚合了消费者需求，还根据消费者个性化的需求完成供应链重构，让用户参与到产品的研发和设计环节。

像小米手机一样，一旦前端“预付+定制”环节完成，供应链将被重组，为了最大限度、最高效地为用户创造价值，企业就不再完全根据成本，而是根据客户最大价值在全球寻求供应链组合，突破所谓的“中国制造”。

淘品牌七格格是一家网络原创服装品牌。拥有一支“15位年轻设计师＋1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100～150个新款，保证店铺内货品不少于500款。它有上万名忠实粉丝和很多QQ群。

每次要上新款的时候，七格格首先会将新款设计图上传到店铺上，让网友们对新款投票评选，并在QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，然后上传到网站，反复几个回合后再生产、上架。这种流程完全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式，消费者开始真正决定款式、时尚的走向，最主要的是，消费者享受这个过程。它甚至颠覆了我们对品牌的传统认知。

众所周知，品牌是工业化时代的产物，传播需要时间的积累和积淀，需要不断向消费者进行传播，但C2B模式完全不一样，双向沟通的模式大幅度提升了品牌价值的累积速度。

海尔定制冰箱的成功运作，也佐证了互联网思维在渗透并改造着传统制造业。海尔集团率先推出“我的冰箱我设计”，不到1个月，就收到100多万台的定制冰箱订单。

目前，海尔冰箱有一半以上是按照各地商场的要求专门定制的。这正是得益于海尔用互联网思维来整合的全球研发资源平台，使得整个项目的研发时间缩短了一半以上。

在该平台上，海尔只需要将研发需求发布出来，就会有很多科研资源找上门来。用户提出各自的个性化需求，海尔能够第一时间将这些需求得以实现，这对于强调量化生产的传统制造业来说是一个颠覆性的举动。海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏曾对此表示：“现在全世界都是我的资源，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”。

海立方是海尔公司的创新产品孵化平台。在海立方，用户可以与创新产品团队进行互动，一起设计改变生活的创新产品。这里不但提供孵化基金，还有制造资源、销售渠道。这有点类似于一个产品界的“创新工场”，是一个孵化器，人们可以凭借自己的创意拿到海尔的购买款，海尔可以通过购买到的好创意，生产出更好的产品，赚回更多的钱。

海尔张瑞敏一直强调“交互用户”，将分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”；二是用户之间实现“自动交互”；三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。海立方结合了众筹和预售的方式，通过海尔已有资源来培育内部和外部更有竞争力的产品，打造一个开放的产品创新平台，与用户交互，让用户真正参与到海尔的产品创新中来，

由此可见，在需求越来越复杂的市场环境下，传统企业必须做好改变传统的生产、销售方式的准备，并与用户进行沟通，理解80后、90后的语言，给他们一个平台自我展现，让他们参与整个商品的产销过程并平等地进行沟通，激发他们的创造力，分享购物体验并影响更多的消费群体。

90后目前虽然还没有成为最具购买力的人群，但是他们的生活方式已经对国内的传统行业产生了不小的影响。毕竟，在不久的将来，90后将成为主力的消费群体。

品牌需要的是“粉丝”，而不仅仅是会员！

“粉丝”（Fans），最早是对追星一族的称谓，但在网民日益壮大的今天，就连产品品牌，也拥有了自己的粉丝群体。最典型的“果粉”，就是那些疯狂喜欢苹果产品的用户。

在互联网时代，创建品牌和经营粉丝的过程高度融为一体。未来，一个没有粉丝的品牌很难走远。

当前大部分企业的会员管理，仅仅做成了一个会员积分管理，通过消费获得积分，年底通过积分兑换礼品，变成了一个消耗现金来奖励客户的消费，或者通过积分获得会员级别，不同级别的会员卡提供不同的优惠折扣，实质沦落为打折卡。

这种传统的会员模式生命力并不持久，这种会员模式过于强调了人与物的互惠关系，是建立在利益交换的基础上的，比如白金卡、金卡、银卡等，大部分是基于消费额来进行分级，这是一种交易关系，而不是建立在情感共鸣的基础上的，更不是朋友关系。

“人——物”的互惠关系很难转化为“人——人”的朋友关系。并且这种传统会员的获取和维系成本过高，会员体系其实是一个巨大的成本中心。以往很多人在做会员之前，是为了会员而做会员，是因为其他家做了会员所以我们也要做会员的心态。没有进行详细的规划，也没有进行详细的财务评估和ROI分析，最终会陷入巨大的成本泥潭中。

所以说，价格带不来忠诚，积分也留不住会员，最有效的会员模式就是打造品牌粉丝自组织。

培养品牌的“死忠粉丝”

战争年代的实力看兵力强弱，互联网时代看粉丝多少。

粉丝数量不仅意味着影响力，还意味着经济价值。哪怕你只是一个草根，但只要你拥有了巨量粉丝，你就可以拥有强大的影响力。

粉丝不是一般的爱好者，而是有些狂热的痴迷者，是最忠诚的消费者。一旦注入感情因素，有缺陷的产品也会被接受。

从购买唱片、海报、荧光棒、演唱会门票，到购买明星的周边产品，从电视节目的高收视，到电影票房的经济保证，粉丝指向性消费随时创造出极高的经济效益。谁掌握了粉丝，谁就找到了致富的金矿。

“死忠粉丝”则是最为忠诚的粉丝群体，是品牌的种子用户，也是品牌最有价值的意见领袖。粉丝经济时代，谁把握了粉丝的心理，谁就占有了市场；谁的粉丝数量大，市场占有率就大；谁的粉丝黏性大，铁杆粉丝多，谁的品牌就有持续的发展动力。

不过，天下没有免费的午餐，要想从粉丝身上获益，必须善于养粉丝，和粉丝互动。

 粉丝经营不能自说自话。不能单向传播，而要双向互动。社区是营造用户参与感的基础，话题和活动又是主要的互动手段。

2013年，小米公司销售额突破300亿元。小米论坛和粉丝圈的构建奠定其产品一经发布就售卖一空的局面，这在传统销售模式中是不可想象的。

小米特别注重场景化的设计，注重所有的设计从开始就考虑用户的参与感。有没有这样的思维，与用户互动的效率和深度截然不同。从本质上看，这事关对互联网产品、互联网人群的话语体系和心理需求、互联网传播特性等的理解深度。

以前所有的营销，大多是一种强制性地教育式地营销，是一种单向通道，即我要给你改变观念，去洗脑教育，但是今天需要的是体验式地营销，用户都应该有很亲切的形象走进你，让他感到原来你的产品有如此品质，你是这样做事的态度。

在小米的体系中，粉丝在产品中的角色作用，可以分为三个级别：

第一，明星粉丝，被称为“荣组儿”（荣誉开发小组成员），能够参与公司新产品的开发、试用和决策；

第二，疯狂的米粉，是中坚成员，多为互联网时代的年轻人，是小米公司的主要利润来源；

第三，广大普通用户。

这三层用户并非截然分开，而是形成了中层用户仰慕顶层用户、底层用户追随中层用户的良性循环，最终让所有用户拥有共同的边界特征——米粉。小米通过自己的产品、营销，创造了米粉，这其中有脑残级别的米粉，也有理性的米粉，这是小米最得意的作品。（赵大伟）