“当前零售业面临的问题，不是战术上怎么做的问题，而是战略上要如何转型的问题。”步步高信息总监彭雄在接受采访时，首先抛出这样的观点。他表示，面对互联网和移动互联网的冲击，当90％以上的企业都在谈战术、在谈O2O怎么做链接时，大的方向就错了，并坦言，国内零售企业中他最看好永辉，因为永辉选对了一个方向——商品的渠道可替代性低。“在电商洪流到来的时候，不是去阻挡，而是要去顺应，做电商不能做的事情。实体零售的商品相对电商而言一定要有很低的可替代性。”
回归本质：购物中心做深体验，成为入口
所谓“万变不离其宗”，面临风起云涌的时代变革，不少零售商认识到，最根本的仍然是要回归零售的本质，做深做足顾客体验。零售的本质是商品加服务，按照这个特点，彭总认为实体零售的商品可分为三大类：第一类是价值很高的，像汽车；第二类是具有一定品质的，且非标准化的、可以定制的商品，如定制性服装；第三类则是传统渠道都会保留的生鲜杂货日用品等。
举例而言，对于汽车这类商品，4S店只提供服务，其交易是厂家和顾客之间的交易，不能算是零售。“从这个角度讲，4S店作为经销商，未来并不是最好的选择。”为什么购物中心比4S店好？因为购物中心人来人往。以后的零售一定是抢入口，人在什么地方，你就追着这些顾客去，而不是等着顾客来，或者你把体验的环境做得很好，吸引更多的人来。购物中心每天有上万人流，而4S店是那种已经决定要买哪种车才去的，如果我不知道要买什么车，肯定不会去4S店。
“如果把这个东西摆在眼前，随时可以体验，可能会创造我们的需求。因此，个人认为，以后4S店可以进入购物中心，比如Shopping Mall就可以摆一台特斯拉，进行垂直经营。”以后厂家生产好了商品，会有个环节叫体验，进而有体验服务商，有平台交易服务商，后面可能还有物流服务商。这些最终会变成一个全渠道综合服务商，它将不再是传统意义上的零售商，且其服务收入将超过零售收入。步步高正在朝这个方向努力。
保持盈利：开紧凑型大卖场，双线并行
步步高为什么发展得比较好？很多企业跟步步高销售规模一样大，但利润差别很大。这得益于我们在五年前就开紧凑型大卖场：只有4000平方米左右，有的甚至不到4000平方米，商品陈列得很紧凑。
不管你是否认同网上销售，但网上产生了一定的销售。比如洗发水在网上哪怕不到10％的占比，那也抢了实体店的生意。这种情况下，你的面积还开那么大，没有意义，因为面积就是你的租金成本、水电成本，而这些都上涨很快。
不过，在当前实体零售增速下滑、网购增速飞升的形势下，要保持营业额不下滑是很难的。最重要的是保持盈利。因为市场已经在缩小了，不缩小营业规模或面积行不通。缩小后，可腾出精力去做别的事情，比如做便利店、社区店、做最后一公里的配送，反而更有价值。
以后我们的大卖场，不再做那么多非食品，比如海飞丝以前是一两百个SKU，现在只摆二三十个，腾出面积做生鲜，做后仓。
英国一家零售商叫Argos，实现了“线下目录销售+B2C+O2O”三模式整合，其门店里没有货架，只有一个坐着休息的地方，就像医院门诊前面的大厅，消费者可以在里边和朋友聊天，可以在自助触摸屏上点击下单，也可以拿手机、iPad点击浏览下单。商品从货仓拣出来后，就像抓中药似的，一下子都拿到了。
中国很难一下子达到这种境界，但是我们有一个趋势就是，前面货架营业的面积在压缩。在步步高，董事长王填的策略是，基于本地的供应链，高效低成本满足本地消费者线上线下需求。
O2O合作：打破壁垒，更社会化开放化
“京东牵手万家便利店布局O2O，这样的线上线下整合，真正产生效果，真正做好无缝连接，至少短期内是很难的。”
彭总提出，未来的竞争，一个是做虚，一个是做实，做实就是重资产，把资产的利用率提高；另一个互联网时代就是要开放，因为社会发展方向肯定是往开放化走，单个企业提高效率是很累的。而且不是说这个事情很难就没人做，只要有利益就一定有人去做，会有跨界颠覆者。你不行动，你不革新，就要被革命。
如今，步步高实体店已覆盖五个省份——湖南、江西、四川、重庆、广西。我们还要践行一个战略——超越，包括要做最后一公里——快递，要做电商。以后和电商平台也一定是合作、竞合为主。
商业存在竞合就存在博弈。“个人认为，O2O的难点在于各方的利益分割点的划分。我作为参与方，我可以不参与交易，可以不参与收单，但我做的这件事情有价值，这个价值怎么定价，怎么分配利益，怎么通过支付的环节实现O2O合作双方的利益共享，这需要探索。”
物流行业为什么能迅速划分价值，因为很简单，货要经过我的手，不付钱货就不交付。之前诸如天猫跟红星美凯龙、宜家的合作，马上遭到上千家供应商抵制。因为顾客来店里体验实物，然后在天猫下单了，跟他们一点关系都没有。
IT管理架构：适当授权+打通+标准化管理
谈及公司IT部门的架构，彭总表示，步步高每个事业部都有自己的IT 队伍。“因为一定是基于标准化的管理及适当的授权，才能做活。太过集权的话，一是你想不全，没有这个能力，二是反应会很慢。”事业部IT团队主要负责具体运营，进行一些小的开发，或优化升级，大的项目则由集团牵头。简单地说，整个IT架构集团来做，然后是跨事业部集成。
诸如传统的超市百货家电，其库存管理、供应链系统、ERP管理等，是标准产品，每个事业部负责管理这些系统，不负责开发。而电商这块，由于是比较新的东西，其运维、开发都是事业部自己管。
具体而言，集团线上电商和线下信息化中心是两个部门，其中，购物网站具体功能的研发是电商部门，但在整合方面，集团统一做IT架构和集成开发，需要统筹的部分共同统筹协商。O2O方面，集团统筹，是主导，每个事业部都要打通。
关于线上线下两者的接口怎么打通的问题。“从一开始做的时候，步步高系统就是全打通的。百货可以申请从超市这边直接出库，拿货出去。服务方面，会员积分正在做，打通需要一个过程，不一定做得很好，但至少解决有和没有的问题。”
根据我们的判断，未来两三年零售业是并购的高峰，很多企业已经开始亏损。我们已经上了ERP，做了业务流程的标准化，家电百货超市都可在一个系统、一个管道、一个平台去结算。做完ERP后，做共享服务中心。这样，每个事业部只有一套财务系统，不仅能节约资源，还具备一个能力，就是我去并购一家店的时候，用一套标准接口就能把对方的数据接过来，结算、管控、人员招聘，都变得十分容易。
步步高曾并购过比较小的企业，现在尝试并购一家几十亿元规模的。彭总认为，如果被并购企业小的话，可马上把业务系统全都换掉。大的话，业务系统不要更换掉，保留原来的，像天猫一样，有一套开放平台的标准接口，然后系统做一个接口接上来。现在步步高ERP系统的所有标准接口都有了。如果看华润万家对苏果的并购，会发现其对苏果的并购整合度低，到今天人财物结算都是分开，故更多只是实现了规模上的增长，运营效率上缺乏实质性改善。以后我们并购的话，很简单，大概派5、6人的小组，IT加财务，并购之后几个月之内把系统全部打通。
IT系统原则：后端标准可控，前端简化可复制
步步高后端ERP，包括超市的，全部用的是Oracle,物流是MA曼哈特。基础套件主要选择国际领先的产品，系统集成及应用创新以自己开发为主。现在在对ERP系统做优化。
Oracle系统是国外的系统，呈现了很多西方的管理思想，跟我们本土化企业结合的过程中，刚开始会有些不适应，包括超市有些不适应，设计理念也不适应，因为中国的流程不是按他那个走的。国外，大公司都是很标准化的，财务分工是每个人只做一个功能，但是中国的财务是什么都做，用起来很痛苦。但最重要的，标准化、统一的东西，能够使企业有控制风险的能力，以及复制的能力。这样，战略意义大于实物操作意义。
选择的软件或系统是否好用，一个是跟软件有关系，一个是企业到底想干什么。如果步步高没想好要干什么，用Oracle系统将是100％的失败。
我们上线ERP过程中，碰到很多挑战，包括不少当面的斥责。比如，不能上线，你这样做是有风险的，你这样做是不对的，这个你赔吗，你赔得起吗，种种叫板和质疑。我的演讲只有一页PPT。不上线ERP，你有能力去并购吗，你能够发展吗，风险是控制了，但步步高做一百年也只有这么大，不进则退，以后就死了。上线虽然有挑战，但未来可以做1000亿的规模。
我当时的一个标准就是：后端标准可控，前端简化可复制。如果每个业态都要有独立的财务人员、单独的流程的话，开一个新店要招那么多财务人员，成本是非常高的，关键不是成本的问题，而是时间拖不起。每个系统的结算功能全都简化，只有订货和库存管理，那我就可以快速去复制。这就是所谓的为规模化做好标准化，把工作做在前面。
目标：五年再造一个步步高
提及五年再造一个步步高的目标实现起来是否有困难，彭总认为，如果做纯B2C，中国零售业没有任何一家公司敢说这么一个目标，一定是要相关的所有部门，作为一个整体转型才行。如果单独成立一个事业部，从零起步，肯定行不通。像苏宁、银泰O2O他们也都是集团整合来做。我们的优势是我们打组合拳。
结束语
从湘潭不足百平米的小店起家到走出湖南，从上线用友ERP-NC管理系统到上线Oracle ERP 管理系统，从超市百货家电业态到实施全渠道、全业态、全品类O2O和双线零售战略，以及到今天宣布五年再造一个步步高……这背后，我们看到了步步高顺应时代洪流高度重视信息技术、重视优化整合、重视标准化管理的IT创新之举，这无疑为步步高的腾飞打下了坚实的基础！
（信息与电脑 记者 张利群）
