王健林要投50亿（还是首期）做电商——这是从万达例行半年工作总结中流传的消息。
对于王健林来说，50亿也就是投一个万达广场，不至于惊天动地。对于互联网行业来说，50亿不小，应该能砸出点动静了。可是外界对王健林大部分的反应是“不看好”。
我们可以把万达做“电商”，看做是一种战略投资。在《增长拐点的预警》一书中，作者马修·奥尔森提示，即使企业原有的生意兴隆且日益发展，投资者也需要考虑投资下一轮的增长。投资者不能停止思考，要给新思路、新项目留出时间，找到可行性的新发展战略。简单地说就是不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里，这当然没有错。
王健林对万达电商的计划相当雄心勃勃，就在两年前，他和马云还打过嘴仗，对未来下了一个亿元赌局——双方约定2020年，如果电商在中国零售市场份额占50%，王健林将给马云一个亿，如果没达到马云还王健林一个亿。投50亿，说明王健林已经承认电商代表未来趋势。
深入研究创新理论的塔夫兹大学教授阿玛尔·毕海德提出过一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱。
在事业刚起步时，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路，在这种情况下投入的资金就是“好钱”。
在所有成功的企业当中，有93%都必须改变最初的策略，因此在最初策略投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。
王健林的50亿，到底算是好钱还是坏钱？
我们来看看万达要做的“电商”是个啥？
万达要如何做电商？报告中具体的说法是：
1、所有网上资源全部给电商公司。琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等。
2、要让外界“看到万达电商的物理形象“。让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。
3、找到盈利模式。万达将联合中国最大的几家电商成立万达电商，首期投资50亿元。万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式或者方向。
在报告规划中，到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。
万达的电商到底是做什么的？
电商这个事万达其实从2012年就开始做了，按照2014年3月离职的万达电商CEO龚义涛所说，他在万达两年间，帮助万达电商实现了O2O整体策略的制定，即确立了以线下为主，用互联网和电商的方法，帮助线下运营，为其核心资产——商业地产保值增值的目标。
到目前为止，万达的“电商”业务主要集中在“O2O”上，也就是把现有的购物中心和商业地产的客流转移成在线的会员，然后根据对这些会员的购物等数据分析，提供包括优惠、支付、广告推送等的服务，万达把这些叫做“智慧广场”和“大会员体系”。
2013年，万汇网上线仅2个月，万达广场的销售额就有明显提升。目前万达O2O的应用已经推广到20多家万达广场，今年将推广到所有的万达广场，商业地产的保值增值能力不言而喻。
但万达对“电商”的企图显然不限于目前类似一个内部服务、外界不怎么知道的状态，王健林把电商上升到公司五大核心业务板块之一，而与之齐平的地产、影城等都是行业领先地位。在报告中，王健林强调说“要让大家看到万达电商的物理形象”。现在一说淘宝，大家都知道就是网上卖东西，一说腾讯就知道微信，一说百度就是搜索，万达电商要在一两年左右，让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。联想到互联网巨头BAT不惜花重金收购有O2O模式的小兄弟、无不将“O2O”作为移动互联网的重点，这个野心可谓不小。
万达做电商面临的问题
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1、从线下到线上，走得通吗？
王健林构想中的“电商”是把到万达购物消费的线下用户倒腾到线上去，方式是办卡，他要求电商公司琢磨琢磨创新一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”。什么叫有用，“就是要比用别的卡更有好处，这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣等增值服务”。
这个用户规模有多大？王健林在报告中对万达电商潜在的用户规模充满信心：“几年后万达将有近200家万达广场，100多家酒店，加上8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者都是我们的客户，可以发上亿张卡。”
这其实还是是万达过去盈利方式的延续。尽管看起来用户规模上亿却是分散的，消费行为是偶发不连续的。即使万达通过营销把顾客变成会员，即使他们都是万达的热门粉丝，到全国各地都只在万达广场消费，也几乎跟万达“电商”没啥关系。
万达“电商”实际上和我们一般理解的淘宝、京东之类的电商不同，是服务于自身商户、消费者的，它基于万达广场的全国布局，需要更精准的区域流量转化而非传统电商的大流量转化，不是不想，而是做不到——因为用户不需要。
Managershare 观点：对于所谓O2O模式电商，万达应该思考：你想给的，是用户想要的吗。资源并不代表竞争力，企业整个的行为模式，组织资源的方式才能把资源转化为核心能力。万达似乎忘记了互联网时代的箴言：成功是失败之母。
万达更擅长的赚钱模式是“坐地生钱”，也就是扼住一块资源，比如商业地产、电影院、百货商场，对应一块企业或消费者的刚需：租房子、看电影、购物，然后就等着顾客上门就好，未来要做的金融也基本类似。这些借助万达的资本都不难实现，唯有做互联网、做电商，不是这样，你的“资源”再好，你觉得你的服务再牛，用户就是不理你，你一点辙没有。
也就是说，万达如果不改变商业房地产的思维模式，很难有所作为。
2、好钱与坏钱：集中资源，失去了给战略自然生长的机会
也许你会说，万达就当拿50亿来试个错有什么不好，万一成功了呢？但是历史的经验告诉我们，越是这样大手笔地砸钱做一个事情，往往都不成功。
深入研究创新理论的阿玛尔·毕海德在《新企业的起源与演进》一书中写道，在所有最后能够成功的企业当中，有93%因为最初的策略行不通只好放弃。也就是说，成功的企业并非一开始就按照正确的策略推进才成功的。
按照他的好钱和坏钱理论，大多数失败的企业一开始就把所有的钱投注在最初的策略上，就像把所有鸡蛋放在一个篮子里，发现策略错误时，已无法挽救或重新开始。在最初策略投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。越是财大气粗、不急着赚钱的企业或投资者越爱犯这样的错误。
阿玛尔·毕海德认为，当企业投注一个新项目时一旦发现确定的策略不可行，应改变目标，一旦找到行得通而且可以获利的方法，应该立刻实施。成功的关键在于如何运用这样的模式进行扩张。阿玛尔·毕海德说，最常违反上述原则的人，很多是财力雄厚的投资人和成功的企业。他们在寻找投资新事业的时候，往往一开始就铸下大错而不知。
雷军谈到做小米的经验时，就多次总结，“小米背后有很多东西是我们点点滴滴做出来的”，他强调“要有比同行多到花不完的钱”，这样你才有勇气和胆量去不断地去尝试一些东西。
但王健林推动万达做电商时，按照他的一贯风格，斩钉截铁地说：“所有网上资源全部给电商公司”——这不是建议而是命令。众所周知，万达是出了名的军事化管理，成败都在王健林一个人身上，他的管理风格和创新型企业及电商的CEO们可是大相径庭。
Managershare 观点：万达的做法表面上看是一种资源的倾斜，但这种资源集中掌控、统一调度，老大自上而下发话的局面，也失去了从一线团队获取用户和市场动向与需求的机会。而电商公司的战略往往是透过这些讯息做出判断，进行调整和决策的，尤其是互联网时代，基于用户需求的快速反应、产品迭代已经是获取成功的基本要素。
前万达电商首席执行官CEO龚义涛给万达的建议是，“企业要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。当然，犯错误都是有成本的，如何降低成本，这就要靠产品和研发团队。产品运营团队要把试错的路径想清楚，并且尽量分解成最小的实施单元。”
试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决定，因为一线团队最贴近用户。这种决策成本是最低的，有一种自增长的机制。如果能够按照这样的原则去寻找互联网模式，万达的50亿就是好钱。
3、穿牛仔裤的互联网高管能融入穿西装的万达吗？
这一次万达挖起互联网高管来依旧是大手笔，以万达电商的公关团队为例，花了200万年薪招总经理，100万年薪招高管。这波招聘热潮掩盖了不久前万达电商遭遇的高管离职潮：前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军，前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。
曾经先后在谷歌、阿里巴巴任重要职位的龚义涛离职后透露过几个细节，他曾经花费了3个月的时间，让万达管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动这个事情；万达通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。龚义涛刚进万达的时候，开了好几次会议之后，有人好意提醒他：“领导不问，你不要发言”。
有曾经在万达旗下传媒公司任职的媒体人吐槽，公司职能部门的人都准备了一套正装放在办公室，去万达总部主楼的时候要穿戴上，否则要挨尅。而习惯了休闲装的记者编辑们进入万达员工食堂就餐，就会陷入衬衫领带的包围中，互相怎么看都不顺眼。
还是那话，在一个王健林最大的公司里，互联网人才能待长吗？即便待下来，他们的锐气和棱角是不是也就会被这种层层审批汇报和看老板脸色的管理风格给磨平了？
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Managershare 观点：高薪也许短期能吸引一些高管人才加盟，但对于习惯了互联网公司快速反应、扁平化管理的IT精英们这种公司文化和管理方式上的差异，无异于给他们在精神和手脚上带上了镣铐。
与表面的水土不服相比更要命的问题在于传统行业和互联网行业在激励制度上的差异。在互联网行业，十几个牛人做的公司最后卖到上亿美元是很正常的事情。但是，这需要好的激励机制，如果不能共享公司的成长，那么，公司一百倍的升值与你有何关系？而缺了创业心态的团队无异于缺少了在互联网时代致胜的基本保障。
万达布局互联网、确定依托地产的O2O模式，作为适应新时代、找到新增长点的战略性探索并没有错，问题在于万达能不能尽快改变“有资源就能有用户就有模式、老子有钱老子就能找到合适人的”传统思维，如果不尽快调整制定战略的模式，找到让组织自我生长的更有生机的状态——那只能说，花50亿试个错也值得了。
