尽管唱衰百货业的论调近年来频频被提及，但百货业从来没有像2014年这般惨淡。
据不完全统计，2014年上半年百货企业关店数量达15家，创下历史之最，而数据还在不断被刷新。7月份百盛商场北京东四环店正式关门，王府井百货广东湛江店宣布停业，8月底华堂商场北京北苑店也将闭门谢客。
种种迹象显示，在中国市场经历了黄金十年的百货业将迎来自身的变革与转型。“根据发达国家的经验，百货店未来将向两个趋势发展。要么体量变大，发展成购物中心；要么变小，成为购物中心的一个主力店。”大中华购物中心联盟主席助理柏文喜对记者分析表示，目前传统百货店的经营模式已经无法满足当下市场需求。
利润逼近生存线
“跟我们有合作的百货店，基本上都出现了同店销售下滑的情况，幅度在20％左右。”一位百货店服装品类供应商李先生告诉本报记者。
事实上，百货业惨淡的业绩从2013年甚至更早之前就已经埋下伏笔。已经公布2013年销售业绩的百货业41家上市公司的利润增幅呈现个位数增长——这是此前从未有过的，其中近三分之一企业利润呈现负增长，岁宝百货、人和商业跌幅分别为378％和84.97％。
“与百货业的同行交流发现，从2014年一月份至今，百货业整体呈现下滑趋势。”世纪联华北京区总经理何向阳对记者表示。淄博东泰集团一位商场副总告诉记者，2014年该商场销售额与去年同期持平，但考虑到通胀因素，实际销售收入是下滑的。安庆新百百货集团一位高管亦对惨淡经营的现状深有感触。
与此同时，受经济环境影响，一些品牌商进入战略性搜索阶段，也关闭了一些经营不善的门店。这将导致百货店招商困难，租金难以回笼等情况。而众所周知，这也是百货店的主要收入来源。
“服装行业自2012年以来进入萎缩态势，很多服装品牌在进驻百货店的时候非常慎重，甚至主动撤离一些业绩不好的百货店。我们从2013年到现在已经撤离了三家百货店。”服装品牌供应商李先生告诉记者。
一方面收入受损，而另一方面，百货企业则要面对人力、房租等成本上涨的压力。 “与去年同期相比，人工费用上涨20%，再加上水电、房租等成本增加，整体的企业经营成本上涨幅度在20％~30％左右。”何向阳表示。
而中央“八项规定”“六项禁令”的出台更是让百货业“雪上加霜”。“好的时候我一个月收入能到一万多元，现在能有五六千就不错了。一些固定的‘客户’收到的购物卡越来越少。”在王府井附近活动的一位“黄牛”告诉记者，受到相关规定的影响，他们的生意越来越不好做，甚至很多同行都开始“转行”——作为中国特色的灰色职业，黄牛群体的风光与颓落与中国百货业的兴衰亦步亦趋。
固有模式弊端
在核心商圈选择一处适合的物业整体租赁，重新装修之后再按照珠宝化妆品、男装、女装、箱包珠宝、数码家电、体育休闲等品类进行区域划分，吸引相关品牌商进场驻店，按照租金或者销售扣点的形式收取费用——在多重因素的冲击下，百货业的传统盈利模式似乎已经难以为继。
其中，同质化竞争问题尤为突出。在同一商圈，定位相似、品牌重合度较高、动线布局雷同的几个商场扎堆的情况十分常见。正如日本和桥机构设计总监内田彻所言，中国大多数百货店“把招牌摘掉之后里边看不出区别”。
一位品牌代理商告诉本报记者，尽管在餐饮品类和体验项目上，商城尽力保持差异化，但在百货、服装品类，同一商圈的百货店品牌重合度几乎达到65％以上。在同一商圈， 同质化竞争进一步分流了消费者的购物需求。在经济高速增长，市场繁荣的大环境下，这一现象被掩盖或者被忽视，而一旦行业不景气，这个问题就显得尤为突出。
这也使得百货店的固有模式的弊端暴露无遗：依靠收取租金这样的“二房东”模式已经无法适应当下零售业的演变趋势。
“‘二房东模式’弊端在于：首先，所有商品都是品牌商或者代理商的，商场对此没有控制权，缺乏相应的管理和控制能力。” 一位业内人士指出，“其次，同一品牌代理商自然不会只选择一家商场合作，而是与商圈内多家商场合作，进一步加剧了同质化竞争的局面。”
中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，从2003年“非典”以来，中国百货业经历了近十年的黄金发展期，如今受到经济环境和行业竞争的影响，百货业正面临转型压力。而在零售业界，业内人士对“百货店”的提法也越来越少，取而代之的是具有更大体量、更强聚客能力的购物中心，“百货店”这个曾经以满足消费者购物为主要目标的传统业态正在逐渐淡出。
彻底转型还是战略防御？
“马上到来的2015年，是我们企业做下一个5年规划的时候。我实在不知道，未来5年百货业将如何发展。我相信很多百货业老板也在困惑这个问题。”杭州一位百货业战略规划部负责人表示。
尽管迷茫是当下百货业的整体思潮，但现在百货企业面前两大转型之路依然得到业界的共同认可。其一是百货购物中心化，即，重新规划、重新设计，在原有的品类上增加餐饮、娱乐等体验型项目;其二是回归“买手”模式，加强百货自营品类的比例，通过差异化获得市场认可。
“美国目前的商业形式是中国未来的商业形式。在美国，百货业呈现两极分化。要么做大，成为大体量的购物中心;要么变小，如梅西百货那样，以3000~4000平方米，打造小而精的店中店，进入购物中心。”柏文喜说。
这两种转型路径各有试水者。以百盛为例，就在前者的模式下进行探索，其位于北京复兴门的百货店旨在原有的基础上，增加餐饮的比例。不过，目前大部分百货店受到店面设计、招商运营乃至物业结构等种种因素限制，无法彻底转换成为当下比较流行的商业综合体。
对于第二种转型思路，更是对旧有模式的颠覆性改变，风险极大，鲜有成功案例。因为自营模式需要买断商品经营，这对百货店的资金实力、商品管理能力以及库存管理有着较高要求。习惯于“二房东”的传统百货店尚缺乏相关的专业人士和运作经验。
而对于遭遇多重掣肘的多数百货企业而言，现阶段似乎并不想“轻举妄动”，频频关店意味着百货业已经开始由之前的跑马圈地的战略扩张转为战略防御。“很多企业都在盘算，能活下来挺过这个阶段就不错了。这个时候谁也不会贸然调整。”一位百货业高管表示。
（来源：中国经营报 作者：赵向阳）
