“你看这蔬菜，价格比菜市场要便宜50%。”深圳南山，人人乐（002336）南油店的店长指着手里拿的一张表格，对《第一财经日报》记者介绍这家超市的吸引力所在。在这家门店，有两块牌子，一块写着“我们的生鲜商品比菜市场更便宜”，另一块牌子是“每日生鲜价格与菜市场价格对比”。
已经是中午十二点，早已过了超市客流高峰期，按理说，生鲜区域应略显狼藉。可这里的蔬菜和水果仍像刚开门一样：摆放整齐、外表新鲜——有专人不断补充货源。
在以往，店长不敢指望这些情景的出现，更不敢想象这家门店营业额飙升。
这家门店看似简单的变化背后，是上市公司人人乐内部长达两年多的大变革。这期间公司上百家门店转换经营模式的大幅调整，人人乐股价暴跌，公司业绩下滑，饱受质疑。
“变革是要付出代价的，人人乐这两年的变革，是整个公司翻天覆地的变革”。人人乐董事长何金明说。
大股东出让房地产项目
在人人乐南油店，店长指着生鲜区“这一大片蔬菜、水果、干货、鲜鱼以前全是供货商在经营，（即与供应商联合经营），那边的一大片针织品、衣服、家电、日用杂品等也都是供货商在经营”。店长所指的这些区域，占据了这家门店的一大半。
在2011年开始的变革中，店长所指的这些区域经营模式发生了彻底变化，彻底实现了由联合经营变为人人乐自己经营。商品的采购、物流、销售全部自己做，这种改变不可谓不大。
而像这样实现经营模式全面转型的门店，人人乐在全国各地有上百家。
上百家门店的转型调整，带来的是人人乐业绩这两年持续下滑的阵痛。公司股价更是从最高的33块多，跌到最低的不到8元，可谓暴跌。
“这几年的业绩下滑，有经济宏观不景气、电商冲击及我们开店过快的因素。但是，我认为，我们主动终结联营模式，也是非常重要的因素。”人人乐董事长何金明对记者说起他前两年艰难的抉择，“联营模式，等于汽车的油门不在你脚下，你想加油提速，别人不听你指挥，你要促销，别人不配合你。这一点短期没什么问题，但是时间一长，门店竞争力的削弱是致命的。”
在人人乐内部终结联营模式的同时，恰逢经济整体低迷，电商又强势介入。在这样的背景下，公司一方面要抵御外部市场的骤变，另一方面又要在公司内部全面推行经营模式转型，公司内外压力巨大。
而进入今年下半年，人人乐突然宣布，预计第三季度后将亏损6000-9000万元，原因是将关闭近十家门店。
业绩已经低迷多年的人人乐，突然宣布业绩亏损，又关闭多家门店。以至于市场有传言担忧，人人乐的大股东何金明会出让公司股权，让新东家进入。
对此，人人乐董事长何金明非常明确地回应：“别的企业收购人人乐是无稽之谈。”他表示，上市前后，曾经有多家外资超市巨头想收购人人乐，都被他拒绝了。目前，何金明控制上市公司股权达到了75%。
据了解，何金明之子何浩也在人人乐工作了十年，一路从底层干起，目前担任公司首席营运官。
2013年初正是房地产最火爆的时候，何金明将他在长沙开发的一个大型房地产项目全部出让，这样一来，他说他已经没有其他的事业，只剩下上市公司人人乐。
他说，人的精力是有限的，当前零售业正面临转型期，为保证公司转型成功，他必须集中精力，专注零售业。何金明表示“我的个人规划是，带领人人乐再完成两个五年发展战略。我对人人乐做了一场长达两年多的手术，现在基本快完成了，我会全心全意地去经营好公司。”
电商冲击下的超市法则：“竞争对手是菜市场”
人人乐南油店是人人乐的第一家门店，通过长达两年的变革，这家门店今年中秋节前后三天，营业额比去年同期增长了近60%。
外界不会知道，在快速增长的业绩数据和门店面貌一新的背后，也是人人乐两年多的变革。
人人乐在广州、成都、西安、天津四地，建设了四个大型商品配送中心，每个配送中心占地面积都在20万平方米以上，每个配送中心都配备有3万平方米的生鲜冷链配送中心。设在广州的配送中心就可以覆盖广东、广西、湖南、江西、福建五个省人人乐的门店。
这些配送中心的上游，衔接的是人人乐的采购环节。
在生鲜商品采购模式上，人人乐全部实行总部集中采购。缩减了商品供应的中间环节，生鲜商品成本大幅下降。
何金明说：“在生鲜商品经营方面，我们的竞争对手是菜市场，比菜市场还要便宜是公司未来长期的经营战略。”
在配送中心内，人人乐的熟食、面包产品已经开始实施统一集中加工，这样的好处是，产品鲜度和品种远远多过单个门店分散生产，成本也大大降低。
目前，公司货物12小时内可从配送中心到达门店。
为了控制生鲜商品的鲜度，人人乐订购了120辆大型冷藏配送车，目前，广东省内已经有“让生活更鲜美”的冷链车奔走在各门店。
“从全国来看，包括外资企业，也没有像我们这样花那么多钱，用那么长的时间，去布局商品配送的。”何金明说。
以天津的配送中心为例子。2013年底，人人乐就宣布，为提高募集资金的使用效益，公司结计划使用1.76亿元超募资金投资建设天津配送中心常温仓（2号库）及生鲜库项目。
转向生鲜 小社区门店
在经历了两年的变革后，人人乐未来的经营方向，也发生了较大变化。
在门店上，公司三季度计划一次性关闭持续亏损的十家门店，这是上市以来最大规模的关店。同时，到2014年末公司还将新开设十余家新型门店。
在未来，人人乐的开店将集中在配送中心覆盖范围内的成熟区域。
表面上看，人人乐上百家超市分散于全国各地，但实际上人人乐在广东、四川、陕西、天津区域门店发展集中，区域优势、市场资源筹集能力和竞争能力十分明显，在这四大区域内人人乐的市场份额较高。
在门店种类上，人人乐也在谋求转型，过去是大超市加百货，以大卖场业态为主。未来人人乐的经营业态将以接近消费者的社区超市为主，并立足于庞大的门店集群基础上来构建以线上线下融合的O2O模式。
何金明介绍，今年人人乐已单独设立了社区超市事业部，并将原大卖场事业部旗下的小型门店改造为新型社区超市，目前人人乐已拥有转型后的社区超市8家。
在门店内部的产品结构上，人人乐主动缩减了大家电商品，强化小家电商品，门店将大力往“生鲜”倾斜，以对抗电商的冲击。
按照计划，人人乐社区门店50％以上面积经营生鲜，其他面积按照“每日必需”和“日常必需”来划分品类新标准。对于“每日必需”的商品，社区门店会充足供应；对于“日常必需”的商品，顾客在社区门店内通过大量便捷的电子货架来选购。加上“人人乐购”这一电商平台，构成了人人乐的“线上 线下O2O”模式。
对于人人乐的转型，中投证券零食行业分析师樊俊豪认为，人人乐坚持“减速、调整、巩固、 提高”的经营策略，公司的扩张减速 费用管控措施取得了明显效果，公司最黑暗的时候已经过去。
但也有分析师对人人乐的转型持谨慎态度。长城证券分析师黄飚就分析，公司放缓开店节奏，加强毛利率和费用率的管控，现正逐步步入缓慢恢复期，但公司门店主要集中在一二线城市且以大卖场为主，行业竞争加剧，运营成本高昂，公司门店经营是否得到实质性改善仍需观察。
（第一财经日报 作者 颜金成）
电商冲击下的超市法则：“竞争对手是菜市场”???
不敢苟同目前人人乐生鲜经营竞争对手定位于菜市场这样的经营理念，或许一两年后，不，或许一年装载后这又将是个短命的变革模式。为何：
一、两者的目标消费群体不同，本人一直认为超市、菜市场的目标消费者是有年龄、习惯、收入、购买量这四个主要因素之分的。
1、五、六十年代的消费者，一辈子勤俭节约，东西便宜是首选，她们大半辈子买菜的习惯方式是菜市场，那里有她们熟悉的街邻四房，大家在买菜的同时也拉了家常，传递了张家长李家短，她们平时也很少用手机联系对方，菜市场是她们交流的一个重要平台。超市要把她们拉进门消费，除非鸡蛋“一毛钱一个”、大米一块钱一斤，可这个特价商品你能天天做？当你价格恢复正常，她们的习惯性也恢复了正常，去菜市场啦。
２、收入，谁都想提高生活品质，可普通老百姓的收入来源毕竟有限，六、七十年代的消费群体，面临孩子上学、买房、下岗，生活所迫，不得不得看紧钱袋子。现实把他们拉到了菜市场。
３、购买量，企事业机关食堂、餐馆等他们购买的量大自然选择菜市场。
二、两者的运营成本不同，人工、水电、产出、税收等不同，可以说菜市场是精细化管理（一摊一人），低成本运营。而超市呢是粗放式管理，高成本运营。菜市场好比分产到户的个体户，超市好比大集体。比价格优势、比经营成本，谁打败谁还用说！
三、方向性的错误，何总裁还在延续十年前低价出击的套路。改革开放三十多年，老百姓的收入水平逐步提高，追求品质生活是大势所趋。食品的质量安全得到消费者高度关注，从之前一味关注价格到品质为先。购买顺序也如何总裁常讲的“买得到”（品种全）、“买得实”（实惠）、“买得好”（品质）转变成“买得好”、“买得实”、“买得到”。可现在生鲜经营竞争策略又回到了十年前的老套路。一个企业要持续经营，成本考核是绕不过的弯，而各级管理人员被绩效考核压得喘不过气，持续的低价必然导致低质！低价－低质－低毛利；降费用－减人员－少投入，从而导致消费群体中高端消费者不屑来、低端消费者爱来不来！
正本清源，超市的竞争对手还是要瞄准自己的同行。先做好自己，诚信经营、品质保障、环境舒适，提升员工满意度。不求样样全，但一定要有自己的特色品类。
目前已实施的关店止损、谨慎拓展这两步棋形于外算是止血；但生鲜经营变革形于内的造血功能手术还真不敢苟同。
愿民营连锁这面曾经的旗帜再次迎风飘扬！
