扩张方式保守，却让全家在上海拥有了一个大本营。它在内地共有1200家门店，其中800家位于上海，远超7-Eleven和罗森。
三个日系便利店品牌中，全家最后一个到达北京——却是目前最接近盈利目标的一个。
北京对很多行业有着强烈吸引力——便利店行业除外。在顶新国际集团董事长魏应行看来，北京这个城市是“全中国最难啃的骨头”，街道太宽而冬季太长。“在北京没有街逛，你只能逛商场。”顶新集团获得了日本便利店品牌全家(Family Mart)在内地的运营权。
便利店喜欢人们都到街上来，通过快速流动的人群带走店里的快消品。这种业态最宜在气候温和的南方城市发展，例如上海和广州，人们在室外活动的时间更长，商店依街道分布，人们在其间随意流动。你完全能够理解，全家为何在2004年进入内地市场时，首先选择上海，很久之后才进驻广州、深圳、杭州、成都等城市，总之，在2014年之前，盘踞在华东、华南和华西。很长一段时间里，全家对北京的评估都是“不适合开便利店”——这基本是个业界常识，同样来自日本的便利店品牌罗森也判断说，北京的商业和人流都在商场里，对便利店而言，这可不是什么好土壤。
话虽这么说，罗森还是在2013年进入了北京市场，而它们的老对手7-Eleven早在2004年就开始感受北京的冬天了。
三家日系品牌在上海便利店市场打得不可开交，全家占据头把交椅——这下，全家有点坐不住了。
7月，往来北京机场T3航站楼的乘客已经注意到一个围着“全家Family Mart”Logo的区域在装修了。在《第一财经周刊》本期截稿付印时，北京第一家全家便利店还在等待最后的审批。
北京的知名历史古迹，故宫旁边的一处物业也被全家租了下来。作为后来者，这些最有广告价值的位置成为首选，当然也意味着更高的租金。
独资成立的鲜食厂、物流中心和面包供应中心提前就位。这又是一笔大额投资。“投资规模与店铺成本基本持平，意味着如果花了1万元设立店铺，那后面的这些基础建设也要花费1万元。”顶新集团幕僚长室副理庄伟棠告诉《第一财经周刊》。
全家在各地开店都采用这种做 法，亲自掌控关键的产品和运输。这种后端成本需要通过前端店面的规模效应来分摊掉。以上海的3家鲜食厂为例，有800家便利店都从这3家工厂订货，支撑一家鲜食厂生存差不多需要200家便利店。而7-Eleven在北京经营了10年总共才开了100家门店。
全家当然感受到压力，如能提升单店营业额，无需开到200家店就能平衡后端成本。最能提升单店销售的是恰当的商品组合：你总能在这家店里买到想要的商品，你不需要的商品陈列得很少。这是个微妙的细节。
“全家便利店大概有2000个品类，面积决定了每个品类只会选择最畅销的前一两个品牌，除了像可口可乐这些全国性的大众品牌，还要考虑每个品类里最畅销的当地品牌是什么。”庄伟棠说，这种差异通常会很大，比如全家在上海门店的黄酒重点品牌是石库门，到了紧挨着的苏州就变成了会稽山。开发部要先把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，这也是他们半年来反复讨论的事情。
全家品牌的商品部和鲜食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的，包括他们吃东西的习惯、方式和口味。
在便利店业相对成熟的市场，全家会根据地铁、写字楼、郊区等不同的消费环境，制定相应的商品组合。对北京这个新区域，考虑到降低进入新区域的运营难度，全家打算第一批只开6家店，进驻两种商品组合——适于写字楼的和适于观光景点的商品组合。
你可能有这种经验，在生活小区的便利店可以买到酱油，写字楼下面便利店却找不到这种东西，而如果生活小区的便利店旁边挨着旅馆，便利店里就还会有旅行装套件，一段时间过后，旅行装占用的货架与小包装油盐占用的货架比例还可能发生变化，原先一排旅行装变成了两排，原先两排空间拿来放油盐，后来缩减成一排。“不断根据销售状况及时调整，才能使商品组合总是趋于恰当状态。”
资讯部在每家店都铺设了IT系统，并培训每家店的店长、店员，每天把当天销售数据传送到总部。这些数据不只是单日收入一项指标，它包括横向销售额“1至2时销售额多少，2至3时销售额多少等等”，纵向品类“鲜食类当天售出多少钱，饮料类多少钱”，再细化到“可口可乐多少钱、百事多少钱”，再跟时间交叉“1至2时可口可乐卖了多少钱，百事可乐卖了多少钱”……数据每天上传，当天值班的店员工作才算结束。
按照在上海等成熟区域的的工作流程，每个月，营业部和商品部都会拿到资讯部收集来的销售信息，坐下来一起分析数据，得出“商品、品牌到底受不受欢迎，在哪个时段、哪些区域最畅销”。然后进行每个月一次的商品调整。
在所有品类中，自制产品通常比普通品类的毛利率高出10％左右。另外，各城市的公司人都有用餐问题。自制快餐因此成为外资便利店争夺最厉害的市场。7-Eleven在北京申请了餐饮执照，每日提供熟食，网罗那些写字楼里的消费者。这是7-Eleven占领北京市场的重要举措。
但全家认为，做餐饮会降低开店速度，而且加盟店的餐饮管理会是很大难题。“门店订的炒三鲜、麻婆豆腐，送到店面后还要再处理，也就是说每家店都需要再配备后厨。”庄伟棠对《第一财经周刊》说。他们打算在北京也只做饭团、密封盒饭等鲜食，门店只要下单，鲜食工厂处理完，直接冷链送到门店就可以上架售卖——既然是迟到者，开店速度就更不应忽视。
为了配合鲜食，全家在北京都按第三代店面的标准来开店。全家有个店面升级系统。与一般便利店最大的不同，在面积约为100平方米的第三代店中，有20平方米用来摆放桌椅，给那些购买了食物，出门不便食用的消费者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一点空间设置了一条吧台。这种浪费坪效的事情一般便利店不愿意做。但按照全家在上海的经验，这种“为消费者提供便利”的设施，反过来增加了消费者在店内的消费，尤其鲜食，因为是自有商品，毛利率最高，最终能使店面整体增收10％至20％。
这种店面形式是否在北京也能帮助全家提升单店销售，是个未知数。但魏应行觉得，“国内市场有一个特点，马车跟奔驰可以同时在街上跑。”以前在内地发展事业他们还常担心会不会太超前，要不要收着一点，但看到“国内电商的发展远远超过日本和台湾，直接跨过了商场的繁荣，”他们就改变主意，“不担心消费者接受不了新事物，只怕不能创新。”
在成熟市场，每3至5年，全家都会借合约续签对店面进行翻新，装修时尽量打掉临街的一面墙，改为落地玻璃，创造清透观感，并经常更换玻璃墙贴，活跃气氛，以此吸引顾客增加到店次数。店面面积大的，就翻新成三代店。不够大，就看隔壁有没有稍微大一点的物业“挪过去开三代店”。不够大又不能挪的，就至少增设吧台，提供便利。
店内陈列上，全家希望消费者进门迎面看到的货架一定是面包，引起消费欲望。购买频次最多的品类是饮料，它被有意放在店铺最靠里面的冰柜里，你去拿饮料的途中至少会领略两侧货架的其他品类。面对收银台的一侧摆放卡通类周边产品，哪怕你在收银台排队结账也不会太无聊……这些动线设计，让即便是100平方米的小店面，也“营造出逛百货公司的感觉”。
此外，与电力、电商等公司合作，为周边人群提供代缴电费、代充交通卡、代收快递等服务，这种围绕“便利”新增的项目，反过来能成为消费者进店、顺带消费的理由。
同业竞争在每个行业都存在，而最极端的状况，莫过于肯德基与麦当劳面对面开店进行“巷战”。“那就比底气，A店的产品就是你想要的，看起来又干净，你应该就会选A店，即使可能比B店要多走30米，或者同一个牌子的可乐要贵3毛钱。”全家在内地的运营者认为，消费者做购物计划的时候，会有自己的品牌排序，到时就不是单单由远近决定了。
但截至2014年年中，整个北京总共只有六百多家便利店，而仅全家在上海的店面数量就达到八百多家。居住在北京的消费者并非没有随时购物的需求，但由于气候和商业氛围等原因，去便利店消费的日常习惯尚未形成，在这个市场成熟之前，“我们努力不要在北京亏损太多，就算亏本也要撑着。”庄伟棠说。
7-Eleven和罗森在这个城市的试错成本要低得多。同样自我定位为制造型零售商，他们采用轻资产的方式，只把产品研发功能握在手中，不设鲜食工厂和物流等后勤设施，将这些环节外包。另外，7-Eleven在北京还找到王府井和中国糖烟酒集团共同出资经营。
“要找到很好的物业的话，外来人是找不到的，”罗森中国区总裁三宅示修对《第一财经周刊》说，它们把寻找各地的得力零售商看得比快速开店更重要。“包括洽谈供应商和物流等资源，本地零售商都有更好的能力。”
或许正因为北京的便利店市场不够发达，它对便利店业管理的要求比上海等城市更为复杂。例如，全家在上海多数店开在居民区，租金较便宜，而北京只允许使用商业物业开便利店，全家下一步要进入社区开店其实很难。地铁和火车站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店开在地铁里，但北京的地铁疏散本身就是难题，因此政策上也不太支持地铁便利店的发展。对任何实体店面来说，选址都是最关键的决策。全家作为初来乍到的闯入者，要在北京获得有利位置，并不容易。
在其他区域，7-Eleven和罗森也都与当地零售商合作。在日本和台湾获得成功后，它们把中国划分成不大不小的区域进行分别授权经营。另外，“即便可口可乐也有区域划分，在不同的地方有不同的经销商。”上海华联罗森总经理张晟说，没有工厂和物流等基础设施，还便于7-Eleven和罗森去到相隔较远的城市拓展新市场，例如青岛和大连。全家则讲求“群聚效应”，即在相近的城市群开店。全家以上海为中心，在苏州、无锡等地也迅速开店。进入北京之后，天津等周边城市就成为下一步考虑的进驻范围。
坚持各区域独立发展的策略，让全家在内地的扩张，较对手更缓慢。
长达10年的时间里，全家只在上海开店。向杭州、成都、深圳、北京等城市扩张是2012年之后才开始的。这让7-Eleven在2010年就实现了全国布局。那时全家规划到2015年时开出5000家店，超过7-Eleven成为外资便利店第一品牌。但现在它仍然只有1200家，而7-Eleven有2000家。
“硬扩张不是不行，但单店的管理和盈利会变难。”庄伟棠说，就“担当”这个管理体系最末梢的职位而言，每家店他每个星期最少去一次，主要管理门店的“订销比”是否被执行。全家认为这是经营便利店最关键的指标，也是最不易执行到位的，尤其对于加盟店而言。“如果订100个销100个，那么第101个客人来的时候就是断货的，这是机会损失。”因此，全家把订销比定为90%，另有10%作为报废。报废成本归加盟商承担，加盟商一开始不认同也不执行这样的规定，担当就要负责不断地纠正他们的订销观念。“不要只看到报废成本，看不到机会损失，后者往往更大。”一遍一遍讲解，并通过每周到店考核强制执行，直到加盟商看到销售确实因合理的订销比而提升，这项指标才被落实。
此外，店长有没有及时送洗店员服装，货柜最下面一层有没有擦干净，顾客进门店员有没有喊“欢迎光临”等等，都是担当每周都要上门查看、计分的工作。全家认为这些细节直接决定着店面形象和终端盈利，品牌如果丧失控制权，店面管理就会走样。
“我们唯一担心的是 合格的人才不够。”魏应行说。喊出“2015年开5000家”的计划后，他就意识到，“讲大了”。理论上，这需要5000个店长、25个副理、近200个课长、700个担当，而全家总部也没这么多人。它不得不重新调整计划，按照“三年一个新区域(目前是华北和西南)，1年2至3个新城市”的节奏去扩张。
扩张方式保守，却让全家把上海变成了一个大本营。它在内地共有1200家门店，其中800家位于上海，远超7-Eleven和罗森。
先期聚焦于上海的另一个结果，是让全家拥有了一个人才大本营。每当开拓新市场，它至少在管理团队有熟手派出，能被外派当主管的都有3至5年的全家资历。苏州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。
在便利店业，成熟人才是稀缺的。本土便利店公司完全把便利店当成小超市在做，而且通过向加盟商送货赚取差价的方式盈利，实际并不参与经营。而对有大型商超工作经验的人，他们难以接受24小时营业的概念，涉及早、中、晚班的整个工作流程都会改变。数量也是一个问题。以上海为例，每家店需要1个店长、至少3个店员，800家店就需要800个店长，2000多个店员。
每进入一个新城市，全家都要至少提前半年招募，营业端的上手还算快，后勤需要的时间更长，包括采购，不是对一套术语生搬硬套，而是要学习怎么跟厂商谈判，怎么看合约。得益于讲求运营细节，3个日系便利店品牌中，全家最后一个到达北京，却是目前最接近盈利的一个。
在上海，全家的客单价在同行中最高，达到11至12元。庄伟棠记得，大约在2011年，有些全家店面开始盈利。“不一定是最早开的那批店，也不一定是位置最好的店，事实上最早盈利的店在青浦，”他说，在上海城市外扩的早期，它付出的店租金还没有这么高。在超速发展的中国，即便选址准确，何时盈利也是未知数。无论单店品类管理，还是选址、开店、试错、调整，快速完成一个又一个PDCA(Plan-Do-CheckAction)循环，提升品质，这是全家认为自己可以掌控的那部分。因为在新区域的扩张需要投入，整体盈利计划又要推后了。
在日本，7-Eleven用8年时间实现盈利，全家则用了10年。在内地市场，这个时间会更长。但“一旦做成了，就是全球最大的便利店体系。”庄伟棠说。在中国缓慢发展了20多年后，便利店业态正在迎来高增长时期。据中国连锁经营协会发布的《2013年行业发展状况调查》，受购物中心和电商冲击，超市和百货在2013年的销售增速明显下降，分别为8%和1%，但便利店的发展步伐却在加快，整体销售额增速达17%。
在其他实体零售业态不景气，纷纷关店的时期，街上空出铺面增多，便利店“可挑选的空间变大，且租金下降”。在台湾，约2300人就有一家便利店，日本则是2000人。在上海，这个数字是3000人，北京则是2万人。按经验丰富的便利店从业者的判断，便利店在目前的中国还处于“极度缺乏的状态”。机遇让大家变得兴奋，扩张计划重新提升日程。
7-Eleven为加快扩张，开始鼓励合作伙伴“携店”加盟。作为加盟的一种方式，“携店”加盟意味着投资者可用原有的店面重新装修，加盟费相应减少。而为了更快拿到进入各城市的审批，罗森在日本和中国内地的各地区公司之间增设了中国罗森投资公司，2013年还从上海华联罗森的中方合作伙伴手中夺回控制权，以期改变其在中国市场的落后地位。对全家来说，新战场绝不止北京。
（来源：《第一财经周刊》记者：吴洋洋 沈从乐）
