面积400平米，家乐福在中国二十年来第一次布局便利店业态“easy家乐福”，看起来更像是一个大卖场的缩小版。
位于上海闵行区黄桦路上的第一家“easy家乐福”，暖色系的时尚装修风格与周围密集的小店、老旧的社区对比明显。内部货架与收银台区域与普通便利店并无差异，除了面积更大，很难一眼看出特色。货品涵盖了柴米油盐更像是社区店，但又缺乏生鲜区域。此外店内摆放了一排机器提供证件快照、取款、缴费还款业务。
不管家乐福的第一次出手是否显得有些“不伦不类”，可以肯定的是，在当下逆势增长的便利店业态上进行布局，显然是出于挽救颓势考虑，尝试新的可能。尽管谈论成败言之尚早，但于传统零售业本身而言，目前面临的困境并不是仅凭丰富业态就能解决的。
传统零售业的遇冷逃不过两个因素的变化——人和商品，改善困境也是从这两点出发，消费者能否被吸引到店里购物，或者商品具备什么特殊性能绝对招揽顾客。因此，要评价家乐福这一步迈对了没有，首先得看是不是对症下药。
先从人的因素说起。
在Kantar Retail对未来五年中国零售业预测中，家乐福排位持续下滑，甚至位于永辉超市、屈臣氏之后，其中当属永辉超市崛起最快。
2000年初，在外资竞争对手风生水起时，永辉还只是中国众多非一线城市的散兵团中的一员，而且十年之后，相比这些大佬永辉依然算是默默无闻，但是凭借“让同乡小伙子背着现金去市场把最便宜的鱼买回来”的策略，把早市消费人群吸引到超市中，借此创立了以生鲜为特色的营业模式，带动整体销售。
相比之下，家乐福对“生鲜”的布局也并不算晚，无论是引入主打生鲜的“冠军超市”还是大笔投入建设生鲜体系和实验室，但始终没有达到“永辉”效应，恐怕归结于“本土化”不足为过。
如果说本土化是先天不足，那先进的技术和管理经验一直是家乐福在国际市场发展积累的优势和底蕴，但事实上这一优势也正在逐渐消失。像大润发靠着跟家乐福这些巨头学习，如今无论是是店铺布局、货品摆放还是店员精神面貌，基本代表了中国最高水平。
当然，本土企业还有不足，在品类管理、运营技术上尚有欠缺。但假以时日这些都是可以弥补的。比如，华润万家融合Tesco以后，正将“千亿级”的先进技术后台为自己所用。反倒是“人”的问题是最不确定和难以解决的。
不会“本土化”的外企，发展到最后，就会像当初百思买做不过苏宁、国美一样的结果。
再说到商品。
现在国外成熟的零售企业都有自有品牌商品，虽然现在中国零售企业也开始重视自有品牌商品建设，但无论是数量、质量，还是消费者影响、利润、供求都远远不能跟国外领先同行相比。利用商品差异化、自有品牌灵活定价权和更高的利润空间，自有品牌产品建设会是抵御传统零售业下滑趋势的有效应对。
永辉超市股份有限公司总裁李建波说，“作为每一位零售商、零售企业，我们的从业人员我们的目的，我们的追求就是让消费者喜欢我们。”但实际上做到这一点难度很高。
相对于大卖场，小业态的便利店更注重差异化发展，正是因为店小，分析客户需求带来的销售变化对单个门店影响更大。同样在上海广为布局的台湾品牌便利店企业全家，通过卖“霜淇淋”创造差异化幸福感话题，以此为基础分析消费数据和带动附加消费——便利店需要的正是这样更细节化、差异化的决策。
这些是行业共性的难题，而家乐福还面临着“后来者”的窘境。
2013年上海便利店数量在4800多家左右，平均每2975人就拥有一家便利店，同时上海便利店的数量呈-5%的负增长状态。而且在上海，全家、7-Eleven、罗森、好德等连锁便利店企业早已站稳脚并具备不同特色，经营模式成熟还累积了大量用户数据。相比之下，“easy家乐福”面临的竞争可想而知。
十年之前，家乐福先后将旗下折扣超市“迪亚天天”和生鲜超市“冠军超市”引入中国进行本地化经营。但仅试水两年后冠军超市就撤出北京市场，迪亚天天业务也在2011年被家乐福剥离。
如今第一家“easy家乐福”已经开始试营业，第二家也开始筹备。一片萧条之下，家乐福寄希望于传统零售业中唯一还在保持逆势增长的业态。
在11月初的中国连锁业会议上，家乐福中国区CEO唐嘉年对如今的尝试早有规划，当时他总结未来零售业发展，说了五点：“第一，每一个零售业态都有自己的定位和自己的特点，最后每一个业态都会成功;第二，所以我们应该考虑多业态的发展;第三，一个业态最后要想成功，它就应该不断创新;第四，创新、创业无时无刻，无处不在。第五，在零售业人才最重要。”
现在，把能尝试的业态都尝试了，从理论到实践，“家乐福easy”不easy。
（来源：经济观察报 作者：盖虹达）
