对于中国零售行业来说，2014年具有某种特别的意义。
这一年，中国实体零售商从最初的迷茫逐渐回归理性，开始以多种方式践行全渠道战略。在这些勇于探索的企业群体中，涌现出一批行动果断、效果初显的优秀者，他们的创新实践给传统零售业带来了新的活力和亮点，也将中国零售企业的互联网实践带入一个新的发展阶段。
岁末年终的时刻，我们回顾与总结2014年的企业创新实践，对于促进整个行业的持续健康发展具有重要意义，也是记录这一波澜壮阔的历史过程的最好方式。
中国实体零售商的互联网实践
自2010年以来，在电商带来的冲击下，大批传统企业主动或被动地走上了变革之路，开始了全渠道零售转型。2014年，实体零售商的转型出现了一些明显变化--更加理性和多元，步步高、国美、乐城超市就是其中的典型代表。
1. 步步高：电商战略的“微妙”变局
早在2013年10月举行的“步步高电商战略发布会”上，董事长王填就提出步步高电商战略的核心是“本地化”--上游构筑大坝，阻击电商洪流，即以本地化的供应链、低成本、高效率满足本地顾客线上线下的需求。
在随后的一年中，步步高电商的核心技术团队的工作重点并不是运营“步步高商城”那么简单，而是在谋划与实施“大平台项目”--通过互联网技术“改造”整个步步高，这就是步步高电商战略的“微妙”变局。
所谓的“大平台”，是由“大电商项目、大物流项目、大便利店项目、大会员项目、大支付项目”五个核心项目组成，电商项目只是“大平台”中的一员。
为了打通“大平台”的运营，步步高以互联网思维与技术，已基本完成其全新架构的信息化系统，并于2014年10月1日开始运行。该系统将步步高线上线下融为一体，支持用户中心、库存中心、商品中心、营销中心、交易中心;支持以门店为中心的运营方案，最终提升为移动端在门店应用的工具;支持开放平台，可以承载与各种生活服务类合作商家的合作;该系统设计模块化，足以支持未来三年的业务快速扩展和业务类型的增加。
在步步高运营业务的前端，可以更为清晰地看到一个“互联网零售企业”的雏形：
首先，打造超市业态O2O。步步高网上商城及移动APP，是其超市业态的线上入口。顾客在网上下单后，步步高可以通过顾客位置信息选择就近门店打包，由顾客自提或送货到家。若就近门店无库存，则可由物流中心发货到就近门店，步步高APP还是一个移动收银平台。所以，步步高线上商城不是简单的线上销售渠道，也不是简单的顾客接触点，而是对传统商超的升级改造。在这个体系中，线上线下的销售业绩难以分清、也不必分清，因为是二者协同完成的。
其次，打造百货业态O2O。店商与电商相比，最大的劣势就是顾客信息的获取与处理能力弱。店商如何有效捕捉顾客信息，如何将线下交易数据信息化，成为其研究顾客消费习惯、实现精准营销的难题。步步高技术团队重点对iBeacons技术做了领先的研究，有望通过wifi+iBeacons识别顾客在某品牌商品前的停留时间来判断其品牌偏好，然后有针对性地推送优惠券信息或会员特权，在遵循“三米微笑”原则下实现精准营销。此时，线上与线下已有机融合为一体。
再者，打造O2O本地生活服务平台。通过构建大会员体系将步步高本身的百货、超市、便利店进行有机整合，也将吸纳餐厅、KTV、花店、影院等数十类本地生活服务提供商，形成本地生活联盟平台，为会员提供全方位、便捷、优惠、优质的本地生活服务。
最后，打造B2B项目的服务平台。步步高目前最力推的是“便利店大联盟B2B项目”，加入步步高B2B合作项目的广大商家可以通过步步高移动APP进行采购管理、物流管理及商品管理等等，将步步高体系下的商流与物流网络化、高效化，从而让加入B2B项目的便利店更好地服务顾客。
2. 国美：回归领先的“底气”
2014年上半年，国美的各项核心指标都超行业平均水平：收入增长率达到7.4%，同店增长率达到7.3%，综合毛利率更是达到了18.8%，可谓利润丰厚。
国美在电商和店商的胶着中杀出重围，一骑飘红，这不得不让整个行业肃然起敬。那么，国美的“底气”何来?
从国美近几年的零售转型之路来看，可以将其归纳为“内外兼修”。从2011年起，国美制定并开始实施为期七年的全渠道零售战略，打造以垂直家电业务为核心竞争力的全渠道商品和服务平台，走出了一条厚积薄发的“内外兼修”之路。
所谓“修外”，是指以消费者需求为导向来经营消费者，为消费者提供最佳的零售需求解决方案。
国美对互联网时代零售业的认识是：多渠道一定是属于未来的商业形态，渠道间并不存在取代性，这是由消费需求的多样化所决定的。中国电子商务的快速发展和实体零售商的逐渐萎缩，其根本原因是实体零售商的零售服务做得不够好，对消费者的经营不够好。
国美把自己的零售道路定义为线上线下相融合的全渠道模式。基于对未来消费者的判断和对全渠道消费场景的认识，为了发挥出实体零售商在经营消费者上的优势，国美主要进行了以下两项行之有效的举措：第一，完善售后服务，实现家电送装一体协调。第二，加速智能零售终端新模式在线下门店的升级，为消费者提供实时全网比价的条件，构建低价行业标杆。
国美的这两项举措，前者大家都能理解，是力图给消费者优质的售后购物体验;而对后者，很容易被理解为简单粗暴的“价格杀手”，这不仅会在争夺消费者方面收效甚微，更会陷入“赔钱赚吆喝”的怪圈，但国美目前却是竞争者之中保持盈利、且盈利水平很高的企业。国美之所以能够为消费者提供优质低价的零售体验的情况下，保证盈利，稳步发展，这正得益于其长期“修内”的不懈努力。
所谓“修内”，在国美就是“建设供应链协同一体化，实现开放式的供应平台”。
供应链协同是零售企业的“内功”，是不为消费者所见所闻、却与零售体验息息相关的基础工作，也是回归零售本质的最重要保障。
国美建设供应链协同的工作主要着力于三个方面：
采购协同。国美在采购环节的最大创新在于开辟了两种不同的采购机制，以运用于不同品类的产品。对于目前68%的常规商品，采取事业部制的传统采购方式，供应商和国美共同承担线上线下的销售风险，国美通过扣点返利获取毛利;对于32%的差异化产品，国美采取了专业公司专业经营的方式，其业务既包括OEM、OBM的自有品牌采购，还包括毛利率高的零配件采购，虽然品类不同，但却有一个共同点，那就是商品除了质量由厂商承担外，库存、销售、促销等都由国美承担。国美对买断经营商品的比重有一个明确的逐年提升的目标。挑选商品然后经营商品，自负盈亏，这正是零售企业核心能力的体现，也是国美经营模式转型的最核心之处。
物流协同。国美在物流协同方面实现了两方面的成就。一方面，国美全面实现了实体门店的配送。国美通过统一线上线下商品SKU的种类，避免了门店为了线上订单的配送而临时从库存取货所造成的成本，大大优化了物流效率，实现了低成本、高效率的“线上下单、门店配送”。另一方面，国美实现了送货和装配环节的信息匹配，确保这两个环节之间的协调和同步。
IT协同。信息的协同和交互，是国美整个供应链协同建设工作的基础。国美基于完善的ERP系统，在产品信息、销售库存、订单、退货、收发货直至结算对账等环节上，全面与供应商交互信息。国美开放消费者偏好和商品库存情况，供应商开放生产信息。国美根据供应商的库存和生产计划，以及自身的库存和销售情况进行下单。因此，相比其他零售企业，国美拥有更多信息、更短的库存周转时间、更精确的品类采购，所以能够在局部的时间和空间范围内掌控市场。
供应链协同，不是一朝一夕之功。国美在供应链管理建设初期，也经历了阶段性亏损的阵痛。但是经过三年的坚持不懈，其供应链协同效应终见成效，国美的全渠道转型之路也终于愈拓愈宽。
目前，在电商的“倒逼”下，实体零售商反而越来越清晰地认识到必须“回归零售的本质”，其核心在于两条：经营好顾客，经营好商品。国美这几年的“内外兼修”之路，正是在这两方面的集中体现，是国美回归领先的“底气”。
3. 乐城：“插花”超市的零售创新
走在乐城超市，难的已不是寻找创新、体会创新，而是选择以何种视角来清晰地描述、专业地审视这些有别于传统企业与业态的创新。我们似乎可以借用切花与插花的区别，来类比乐城的零售创新。
摆切花，一捧花一只瓶可已。玩插花，所贵者有三，一为花材，二为花器，三为构思，三者有机配合，美出乎其中，方可称插花艺术。
可以用“花材”来比喻超市的商品品类与结构。国内多数超市采取通道费经营模式，再简单以“二八原则”选品，其必然结果是每个门店品类雷同，就好比一捧切花月季，千店一面，没有特色。
而乐城则准备了丰富的“花材”，主要有两类：
其一，“优选”花材。乐城一开始就致力于打造“买手制”超市，目前除生鲜全部实现自采外，家居百货也已经实现30%的自采，而且这个比例还在不断上升。通过自采，乐城可以实现商品品类、品种的差异化。
其二，“独创”花材。乐城正在花更多的精力打造自己独有的“花材”，这就是它所谓的“小业态”、“店中店”。在乐城超市，可以看到一些以“乐”字开头的店中店品牌，如“乐大嘴”、“乐园艺”、“乐先生”、“乐食汇”等等，这些都是乐城下属的独立公司开发并自营的“深度专业化”品类，一方面这些“深度专业化”的商品开拓了顾客消费的新领域，为企业贡献了高毛利;另一方面，企业由此获得的差异化经营能力可以灵活运用到乐城不同类型的卖场，从而真正成为各种称心的“花材”。
例如，“乐先生”是文具店，原来印象中的“橡皮”是一个白色的长方体，而“乐先生”里有各种造型、各种颜色的几十种橡皮，十分吸引小朋友，好卖还赚钱。这些产品本来就是中国制造、义乌集聚，但很少有零售企业以“买手制”方式将这类商品深度“组合”。“乐大嘴”是小包装休闲食品店，它的经营方式是“紧盯”淘宝，一方面直采淘宝中的“爆款”，另一方面采购人员通过淘宝的热销产品举一反三、研究消费者的喜好来选择商品。“乐大嘴”店中已有2000多种休闲散称商品，比任何一家淘宝店提供的品种都要多。
如果用“花器”来比喻超市的店内布局与设施，乐城的店内布局设计也独具匠心：环形动线使得店内各位置均无死角;厅结构和中心岛既保持店内商品的品类分明，又保证了顾客的自然流动;儿童城既活跃了店内氛围，又给儿童带来了乐趣;前店后厂和现场厨房增加了顾客对超市食品质量的信任;环型货架、五重灯光，以及欧洲街景设计共同助力乐城获得“中国最美超市”的美誉。此外，乐城还与摩尔庄园合作打造了“全球首家动漫主题超市”，店内氛围显得异常轻松活泼，充满情趣。
乐城超市在高科技硬件设施上的投入一直被业内津津乐道，智能烤箱、电子价签、自助打包机等等。这些设备的投资不仅有理想的产出，还构成了乐城打造“未来超市”的资本和信心。
所谓的“构思”实际是指乐城的经营理念，乐城超市最令人赞赏的地方似乎就在于此。这是一家坚信零售业未来的企业，甚至是一家致力于引领零售业未来的企业。在其成立伊始，它就有着非常清晰的企业文化和发展战略：专注超市经营，秉承“智”、“勇”、“仁”、“强”的经营理念，创新求变，开创业态，打造中国一流买手制超市企业。
重新回归零售精神的本源，改善大众的生活方式，提升百姓的生活品质，这是王卫及其管理团队多年来对零售经营的感悟，以及他们改造传统零售经营模式的决心。
当然，乐城仍是一个创业初期、规模尚小的企业，在其规模扩张的过程中，还会面临管理变革、组织变革等各种挑战。我们更加期待的是，擅长“插花”的乐城，会给我们带来何种独具美感的“作品”？
中国零售业互联网实践思考
1. 互联网实践是一个渐进的过程
自2006年以来，中国传统零售行业发生了一系列深刻变化。在这一历史性的变革过程中，中国实体零售商对于全渠道、互联网的理解和认识也经历了一个渐进的过程。
(1) 第一阶段：2006年～2012年，“双渠道”发展阶段
从时间上看，中国实体零售商的互联网实践最早始于2006年。当时，互联网技术和电子商务的飞速发展，开始对实体零售商形成了带来了越来越大的冲击。很多实体零售商感到，互联网是一场革命，与其被别人革掉，不如自我革命。于是，在2010年前后，一部分实体零售商开辟网上商城，形成了线上与线下的“双渠道”经营格局。在这一阶段，互联网被视为“异类”，是实体零售商的“所竞”之物。
(2)第二阶段：2013年～2014年，“全渠道”发展阶段
2013年，全渠道理念开始盛行，并被实体零售商所接受。这时候，实体零售商认识到，互联网不应是简单的销售渠道，而是与顾客沟通的营销渠道和工具。在这一阶段，很多实体零售商开始在互联网上做App，或者开微博、微店，希望通过全渠道建立全新的顾客关系，开展精准的营销活动。这时，互联网已成为实体零售商的“所用”之物。
(3)第三阶段：2014年，“互联网零售”发展阶段
2014年，实体零售商对互联网的理解有了新提升。很多企业发现，之前的网店业绩不佳，新的营销平台也没有达到预期效果。通过反思，他们认识到，互联网既不是竞争对手，也不是简单的营销渠道，而是一个万物共生的新生态环境。因此，不论实体零售商，还是电商都应融入其中，并找到自己的价值和生存方式。
于是，国内实体零售商结合本企业的环境、资源和特点，开始了非常多样化的互联网实践，其中一些优秀企业还取得了阶段性的成果。
可以说，2014年是实体零售商在理念上取得突破，开始真正融入互联网的元年，互联网已经成为其“所在”之物。
2. 终极目标是实现“买与卖的匹配”
观察互联网时代中国零售企业的实践，促使我们对零售业的本质做更深入的思考。
我们知道，零售业是从事直接针对终端消费者的商品交易活动，其实，简单地说，零售业就是做买卖，在一买一卖间实现“惊险的跳跃”。因此，必须在买与卖之间达成“双向契合”(即指交换双方在交换过程中都得到了自己希望得到的物品，而不需要进一步去交换)，才能实现这个“跳跃”。
从这个意义上看零售业的核心：其一是买，即经营商品;其二是卖，即经营顾客;但这并不完整，零售职能的核心是“匹配”商品与顾客，即买与卖的匹配。实现了匹配，才能实现交易，零售商的社会价值才能得到体现，此其三。我们用“零售业的T结构”来表示(如图1)，图中的横轴和纵轴的相交点(C)代表了商品和顾客的匹配。
从2014年国内实体零售商的互联网实践中，我们可以看到，做到商品与顾客的匹配有3个步骤：
第一，重塑供应链。即利用互联网“改造”自身，将外部供应链、内部价值链的各个节点从“闭环”走向“开放”，实现商品或服务资源的整合与协同。步步高的案例最好地诠释了这一点。
第二，业态创新。每个零售业态都有其产生和成长的内在原因，也都与消费者需求相对应。因此，当消费者需求发生巨变时，必然导致业态变革，业态创新也会应运而生。这种创新由前台运营切入，然后引领企业后台层面的整体变革。正如合肥乐城超市，他们通过前台运营层面的创新，对现有的超市业态在卖场规划、商品结构调整、IT技术应用、服务功能等方面进行改良或改革，以适应消费者新的生活方式。通过基于顾客需求的业态创新，使零售商能更有针对性地经营商品，从而使商品和顾客达到良好匹配。
第三，营采匹配，即把商品采购和供应链管理，与营运管理很好地结合起来。多年来，联营模式和通道费方式的广泛应用，使国内传统零售商的商品管理能力越来越弱。当电商冲击来临时，缺乏商品掌控力的零售商显得异常脆弱。因此，要想实现买与卖的匹配，需要在商品采购上下工夫。国美的实践表明，在互联网时代，商品的经营能力是零售商的第一要务，也是最重要的基础工作。在现有环境和条件下，以信息技术为工具，通过逐步提高自营比例改善商品经营力是有可能的，也能带来丰厚回报。
2014年是不平凡的一年，回顾与总结实体零售商的互联网实践，使我们对新时代的零售业有了一个全新的“再认识”，那就是零售商已不再具有信息优势，传统零售企业的边界正在消失，一个平等开放的零售业正在到来。因此，只有那些具备平等、开放、协作和分享精神的企业才能存在和发展。
我们期待一个更加美好的消费世界早日到来。
（本文选自《富基商业评论》2014年第4期 文/中国人民大学商学院副院长、教授 刘向东）
