从1998年在杭州设立第一家百货商场，到2014年在全国共有开业门店46家，其中32家位于浙江，6家位于湖北，陕西、河北、北京、安徽各2家，初步形成全国连锁的架构，销售总额超过116.32亿元，银泰一举发展成为位列浙江百货业第一、全国百货业前列的区域百货领袖公司。
银泰为何能从一个百货业的外行，在短短十多年间，发展成为全国百货业的领先企业呢?
一、清晰的定位、新颖的推广、大力度的促销，形成单店竞争力的源泉
1998年银泰杭州武林店开业时，武林广场周边拥有定位高档的杭州大厦和定位大众的杭州百货大楼两家老牌且实力雄厚的竞争对手，如何脱颖而出获得生存机会，对于银泰来说是个严峻的问题。
银泰从一开始就把自己定位为年轻人的商场，引入年轻人喜爱的时尚品牌，引入年轻人喜爱的休闲和餐饮，让银泰成为引领年轻人时尚消费的重要场所。同时，银泰还以一系列形式新颖、力度巨大的促销活动，激发了大多数年轻人的消费欲望。如1998年11月-12月 新开幕八重连环大赠送，开创杭城商场促销新篇章;2000年4月-6月的INTIME美眉站出来时尚之星热力大赛，首创杭城商场时尚评选活动;2002年11月的COSPLAY青春动漫大赛，引发动漫热;2010年英国圣马丁艺术学院的新锐设计师时装秀，新锐画家充满震撼力的油画展，将艺术融于商业生活……。银泰百货独特而精准的定位，使其一开始就取得了巨大成功，银泰百货杭州武林店的销售额也节节攀高。如2005年11月16日，银泰百货武林店迎来了7周年的生日，11月16日、17日两天，银泰百货将自身的满就送力度提高到“满400元送300元”，迅速激发了杭城消费者的购物热情，创下了一天8210.5万元的全国日销售最高纪录。
银泰百货其它成功的分店大体延用了武林店的做法，如温州店开业之初，全国首创的在百货商场展卖私人飞机;2009年圣诞节在门前的广场架起了人造雪花机，一时间“鹅毛大雪”漫天飞舞，广场上霎时聚满了人潮，温州银泰的浪漫形象借此深入消费者心里;2010年店庆前“5000人同寄明信片”的预热活动挑战2009年洛阳4493人同寄明信片的吉尼斯记录……。
二、以点带面，区域化拓展，打造区域优势
银泰百货很早就尝试向全国扩张，但其在沈阳、大连、重庆等分店的失败，使其对百货业的区域性特征有了更深的认识，逐渐形成“巩固浙江领导地位、复制区域领先优势、面向全国连锁扩张”的发展策略，极大地提升了新开店的成功率。
尽管百货业连锁经营的优点业界人人皆知，但真正做到全国性布局的百货企业寥寥可数。国内领先的百货品牌基本上也是区域性品牌，如王府井相对集中在中西部地区，百联股份以上海周边为主，金鹰商贸盘踞江苏，大商股份将东北划为自己的“势力范围”。百货业区域化经营似乎已经成为一种定势，相对来说，超市、大卖场的全国连锁扩张要容易得多。究其原因，超市、大卖场主要销售日用品、满足人们的基本生活需求，货品齐全、质量和价格是消费者关注的核心，因此可在全国范围推行标准化经营;而百货商场却以销售中高档商品为主，除了质量、款式、价格等因素外，消费者同时也关注商场品牌、商品品牌、服务和体验等附加因素，因此对当地消费者需求和购买习惯的理解更为重要。
银泰百货之所以雄踞浙江百货行业的龙头地位而难以被撼动，其根本原因就是充分掌握了当地的消费习惯。相比国内其他区域，浙江经济发达，货品种类繁多，长期以来消费者对品牌的认知度较高。而且服装款式设计比较前卫，颜色丰富多彩。特别是在温州，颜色丰富多彩的门店销售额会更高，颜色单一的门店却不是很受欢迎。此外整个浙江地区的人都非常有经济头脑，对货品的性价比很敏感。因此，什么品牌受欢迎，什么颜色卖的好，什么价格卖的快，老百姓关心什么话题，什么电视节目，什么新闻，掌握这些习惯，才能把握消费趋势，才能做出对当地人胃口的店。
银泰目前正在以湖北作为新的重点区域。银泰百货在初期进入湖北市场时，品牌认知度较低，规模优势和竞争优势也没在浙江明显，自认为熟谙消费者心理的银泰却难以与当地消费者产生共鸣。在不停地适应与调整之后，银泰百货耗时三年终于打破进入新市场的“魔咒”，各门店陆续开始盈利。
多年的区域市场拓展让银泰百货形成了更多的经验：首先，尽量选择二三线城市作为切入点，在进入之初尽力避免与当地实力强大的竞争对手正面交锋;其次，必须采取市场差异化战略，包括商圈选择的差异化和商品及品牌选择上的差异化，以此缓和与各区域的百货龙头企业可能爆发的正面竞争。
三、借助资本平台，打开合作之门，助推扩张步伐
说“银泰百货是资本市场的弄潮儿”一点都不过分。从第一家分店开始，银泰百货就充分借用了融资、并购等资本运作手段。2000年，成立才两年的银泰百货就兼并原属于宁波市国有资产管理局的宁波华联商厦，跨出区域连锁的重要一步。增持上市公司股票及并购等资本运作手段在银泰的发展扩张中一直扮演着非常重要的角色。仅在2006年，银泰就在资本市场频频举牌武商集团(000501)、百大集团(600865)、武汉中百(000759)。2008年3月银泰百货正式接管杭州百货大楼，获得了杭州百货大楼20年经营权。2009年12月银泰百货与仙桃供销商业大厦有限责任公司举行股权转让签字仪式，银泰百货正式收购仙商65.8%股权，对仙商南楼进行扩建，将仙桃大厦建成江汉平原最大的二级城市购物中心。2010年11月，银泰百货收购湖北省随州最大的综合零售商湖北新世纪购物中心84.5%权益，进一步扩大公司在湖北市场的市场份额。
无论是收购还是自建，开设新店需要大量资金，银泰选择与基金公司合作和上市来解决这个问题。2005年银泰百货获得美国华平基金9000万美元的注资，之后还陆续获得了美林、凯悦、乐天等国外久负盛名的投资机构的资金。2007年银泰百货还在香港公开上市，募集资金约24.23亿港元。
与同行业相比，银泰百货正是因为在资本市场的“长袖善舞”，充分利用资本市场的融资功能和并购功能，才得以迅速打开跨区域经营的局面。
四、多业态布局，不断尝试新模式，摸索新的竞争优势
中国银泰集团旗下拥有百货经营(银泰百货)、商业地产(银泰置地)、电子商务(银泰网)等业务板块。房地产毛利率高、盈利能力强，但对资金的需求非常大，而零售业盈利能力一般，但具有强大的现金流，可以与房地产形成某种程度上的互补。而近年来网络零售市场的崛起，也促使银泰于2010年正式大力度布局电子商务，希望抢占未来发展的先机。同时电子商务与实体零售之间在品牌影响力、供应商资源和运营管理等方面具有较强的协同性。可以看出，银泰集团三大业务板块的布局，相互之间具有很好的相关性和互补性。
从经营实体店的银泰百货自身来看，也不仅仅是传统的百货商场这一种模式。除了体量较小的百货商场外，银泰百货还经营体量较大的购物中心。如2009年9月，银泰百货下属的金华银泰天地旗舰店正式开业。作为银泰百货集团旗下第一家大型综合性购物中心、全国第22家门店，银泰天地面积达10万平方米，是集时尚精品百货、国际名品街、精品服饰、大型超市、时尚餐饮、休闲娱乐、高星级影院等为一体的一站式购物中心。而2012年1月开业的合肥银泰中心，在引进COACH和BALLY等奢侈品牌的同时，也引进了餐饮知名品牌望湘园、俏江南、王品台塑牛排、蕉叶、外婆家，以及高端连锁超市BHG等。
银泰百货的零售运营，也不仅仅只有传统的联营模式。早在2007年时，银泰就曾在旗下多家门店与服装公司合作开设JUSTINTIME，由银泰提供品牌与资金，由服装公司负责具体运营。2012年9月，银泰西湖店一层开出了一个意大利品牌MANGANO，除了服装风格的特立独行之外，MANGANO在服装的代理上显得“个性十足”。这次运营是真正的买手模式，由银泰组织买手团队，决定它每一季的订货、店铺运营和品牌推广。银泰西湖店的这家MANGANO只是银泰“买手模式”的首度试水，银泰计划要将MANGANO开进省内多家银泰百货，估计还会开出十多家店铺。国外百货业基本上都是自营模式，有些还销售大量的自主品牌，毛利率可达40%左右，而国内的毛利率普遍在20%甚至更低。向自主品牌以及买手模式的探索，很可能为银泰赢得新的先机。
点评：
1、“立意高远、锐意进取、不怕失败、敢于尝试”的企业家精神对于企业的发展永远非常重要。银泰的跨区域发展并非一帆风顺，除在浙江的项目基本都取得成功外，在浙江之外的项目，一开始却以失败居多，如沈阳银泰百货和大连银泰百货先后被重组并改名为千盛百货，重庆银泰百货经营不到三年因业绩不佳被关门，北京乐天银泰百货也因亏损巨大而被迫脱离上市公司。但这一系列的失败案例并没有阻止银泰扩张的步伐，反而使银泰在实践中不断调整自己的区域拓展战略，逐渐形成了“巩固浙江领导地位、复制区域领先优势、面向全国连锁扩张”的整体思路，更多地考虑形成区域性整体优势，而不是零散地进行布点。这些失败案例也促使银泰百货更加重视区域市场的差别，在进入新的区域之前，更加重视对本地消费特点的研究，提高网点成功率。
2、在银泰百货的发展过程中，资本市场和资本运营显然起到非常大的作用。在行业快速发展阶段，实体企业如果仅仅依靠自身的利润积累进行扩张，很可能会错失市场发展的良机，而借力资本市场却可以更快地推动自身的发展。同样，资本市场如果不能为实体企业服务，就失去其存在的价值，并容易形成泡沫。只有将实业与金融相结合，才能最有效地整合社会资源，才能走出最高效的发展之路。
3、由于以传统的联营模式为主，使得银泰百货虽然有明确的定位但却难以实现，从而面临其它百货公司的同质化竞争，因为大家都是通过招商，引入各品牌的区域代理，经营的品牌、店内的布局、促销的模式都比较类似，无法建立差异化的品牌形象，毛利水平也难以提升。联营模式也使银泰缺乏真正的商品运营能力，如不了解什么商品好卖，手头缺少可进货的品牌，不知道商品库存和周转率如何管理等。虽然银泰已尝试自营模式甚至自主品牌模式，但目前占比仍然较低，未来前景仍存在不确定性。原有的联营模式，也给银泰线上业务的发展带来了重重困难，因为线上业务是完全的自营模式，银泰几乎是从零开始与一个一个的品牌谈合作。传统模式还影响了银泰跨区域的拓展，因为每进一个区域，都得重新招商，入驻的往往是当地强势代理商所代理的品牌，每个区域都不一样，这也是为什么银泰单店突进式的跨区域拓展基本都失败了，而区域联动式的跨区域拓展却取得了成功。
4、银泰的发展模式在中国百货公司中具有代表性，如茂业、王府井、大商、银座等，也基本类似。未来随着竞争的加剧，自营模式成为中国百货公司发展的必然选择，只有自营才能减少中间环节，才能优化供应链，才能提高反应速度，提升效率，从而增加竞争力。目前大多数百货公司都已意识到这一点，但由于不少百货公司目前尚能实现较好的盈利，而由联营向自营转型却面临困难重重，因而造成转型的决心不足。我们建议中国的百货公司，一定要趁早加快转型步伐，越早转型成功，就越能抓住未来机会。如等到不能盈利了才转型，那可能就是灭顶之灾。
