4月1日，凡客诚品(北京)科技有限公司(下称“凡客”)在北京召开的“一封情书”春夏服装发布会，以朴树的一首《生如夏花》谢幕。与现场音乐气氛一样，掌门人陈年为发布会设定的主题听起来也是既简洁又文艺：如何做好一件T恤。
陈年似乎想用颠覆性的策略告别凡客“躁动叛逆的青春期”。为了给这次“革命”造势，他请来助阵的好友是资本大佬雷军。发布会当晚，雷军不惜自嘲，力挺凡客：“我人生最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的产品。”作为凡客最大的股东之一，如果不是去年他领投的1亿美元，可能凡客早已经垮了。
不过，在经历了破产、爆仓等等传闻之后，改头换面的凡客究竟能否浴火重生？尽管雷军当场表态：“我为陈年感到骄傲，相信三到五年后，凡客会王者归来。”但答案仍有待市场检阅。
凡客反思：“虚荣”到“看不起”优衣库
“过去，我和团队过于虚荣，所以，我反对我的过去，反对过去的自己和过去的凡客”，重新反思凡客时，陈年公开坦言。
一家2007年才成立的公司，到2010年和2011年时已经分别创造了20亿元和39亿元的辉煌营收。但“量”的辉煌过后，“质”的问题接踵而至，产品线急速膨胀导致的质量下降等问题将凡客迅速拖下神坛。
凡客这两年的日子非常难过，陈年一直在寻找使这个名噪一时的互联网服装品牌重新走上正轨的方式。
《中国经济周刊》记者查看凡客的官方网站发现，与之前相比，网站的分类确实精简了许多，除了T恤和衬衫之外，只保留了牛仔裤、户外等8个门类，价格也从之前的9.9元、29元等调整到59元、99元、169元不等。“对于放弃之前的策略，而走专注、口碑、极致、快这样的做产品的方式，以及通过用户体验不断提升品质的方向，公司内部是非常统一的。” 凡客联合创始人、副总裁钟恺欣在接受《中国经济周刊》记者采访时表示。
“虽然短时间有可能牺牲了一部分销售份额，但从市场反馈和用户口碑的转变这点来看，非常值得。此次转型，我们其实是回归初心，学习及借鉴了许多小米在专注做产品及社会化营销方面新的互联网思路。”采访中，她还特别提到了铁杆援兵雷军。
陈年和雷军都对凡客的重振旗鼓充满期待，但现实也可能会很骨感。《中国经济周刊》记者随机采访了一些之前购买过凡客产品的消费者，注意到凡客改走中高端路线后，大部分消费者持观望态度。“之前买过凡客的帆布鞋，但是质量很差，以后还要看它的样式和质量怎么样，好的话再买。”接受采访的一位在校学生如是说。
陈年在春风得意时曾经扬言，要将广告牌挂到在大众看来与凡客相似的优衣库旗舰店对面去，颇有些肯德基大战麦当劳的气势。“那时候我挺看不起优衣库的，可现在呢？优衣库开满了大街小巷，而凡客又在哪里？”后来，饱受资本打击的陈年在接受媒体采访时，不得不俯下身段，向优衣库低头，“以前我看不起优衣库，现在我要向他们学习。”
然而，在业内人士看来，优衣库的成功之处在于采购和供应链方面的精细化管理，这并不是简单的找代工、贴牌就能大功告成，成为一家成熟的企业还需要积淀多年的经验，拥有追求极致和严谨的精神。
“凡客在经营电商和营销的方式上虽然确有其独到之处，但是支撑一个品牌的发展，仅靠这还远远不够。”有市场评价称。实际上，优衣库的背后，是其稳定的供应链，稳健的渠道以及先进的组织架构管理。
公开资料显示，优衣库的成功在于打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式，从产品设计到生产再到最后销售环节全部由自己掌控；从面料企划、商品企划、销售计划、生产计划再到销售过程，也均由自己把关。
而在供应链方面，优衣库通常先将产品设计方案做好，再将设计方案发给长期合作的工厂，从工厂制作出来的衣服由优衣库全部买断，发送到店铺，然后店铺把销售的情况反馈给公司，由此来制定下一步商品计划和产品设计。
相比之下，凡客在发展模式、供应链方面，做得还远远不够。
凡客的竞争对手：不仅是优衣库
《中国经济周刊》记者了解到，摆在凡客面对的优衣库，还具有另一重优势，就是其庞大的销售渠道，除了不断增加实体店的数量外，这两年优衣库也在努力拓展电商销售。
当优衣库看到天猫快速发展时，便及时跟进，开设自己的旗舰店，大享其利；当看到京东上市后爆发红利时，又以入仓模式登陆京东，利用京东完善的物流服务，提供给消费者更好的购物体验，反观凡客却在自建平台与第三方平台之间犹豫不决。
优衣库大中华区首席营销官吴品慧对《中国经济周刊》表示：“到底怎么去做O2O呢？这里有两个关键词，一个是激励，一个是连接。所谓激励是指我们要用我们的产品去激发人们内心的激情；所谓连接，中国有这么多的城市，我们很多地方没有覆盖到，这种情况下，就希望我们能够在这方面跟消费者有接触。”
对比垂直电商模式和O2O模式，前者的优势在于专注和专业，提供更加符合特定人群的消费产品；而后者则将线上业务与线下业务相结合，使消费者与品牌之间建立了紧密的联系。不过，近几年随着电子商务模式发展的深入，其缺陷也越来明显，利润率低，竞争激烈；精确营销困难，营销成本高；用户重复购买率低等等。这些问题使像凡客这样的垂直电商的发展举步维艰。
对凡客而言，学习O2O模式并非不可，但是面临的挑战也很多，如何做好O2O，上海财经大学教授晁刚令给出的建议是：“最好要走合作之路，要找比较好的实体商与他们联合，实体店不具有流量的优势，电商要布局开店，很难有那么大得投资，所以最好双方合作，找一个好的合作方，引进外部资源来做好。”
靠低价赢得消费者的凡客改走中高端路线，如何撕掉之前低端、廉价、草根的标签，是摆在凡客面前的最大难题。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授乔纳？伯杰在接受《中国经济周刊》采访时分析：“对于低价策略，或经常打折这种行为，短期内可能会吸引到一些消费者，但是就长期而言，这只会让消费者有种自己被欺骗的感觉，或者认为产品的质量有问题，只有提供与产品价格相匹配的品质时，一家企业才能走得更长远。”另一方面，中高端市场上的日子也并不好过，凡客面临的竞争同样激烈，优衣库，无印良品、GAP、ZARA等品牌都已经拥有了自己的大批忠实客户，产品品质也已形成口碑，并且产品线丰富，凡客要想凭借仅有的几款主打产品与它们竞争，突围恐怕并不容易。
放弃低端，走中高端产品路线，只是凡客改变策略后的第一步，这是一次华丽的转身，还是垂死的挣扎，要时间来证明。从开始到最终走向成功，ZARA用了40年，GAP用了46年，优衣库用了53年，H&M则用了68年。
（《中国经济周刊》记者 劳佳迪 柴明杰对此文亦有贡献）
