核心提示： 波澜不惊的北京便利店市场被一家来历不明的企业搅动。“7-11半数中层被挖角”的消息迅速扩散，而当事方邻里家（北京）商贸有限公司（下称“邻里家”）是一家只有工商注册信息、尚无任何实体门店的企业。
邻里家总经理王紫出身7-11，他在接受经济观察报独家专访时否认自己与万科存在商业合作关系。他表示，在北京起家扩张，也是因为基于多年工作经验，比较了解北京市场。
“最近的很多报道都没有跟我们求证过。”柒一拾壹（北京）有限公司董事总经理福田达告诉经济观察报，这段时间的报道多有失实，其实离职人数不到外界传言的一半，“只有十余人，也并不是高层管理人员。”他说。
谁挖角谁实属寻常，谁淘汰谁也无可厚非，这个不缺少竞争者的市场，更重要的是一个注重服务与个性需求的市场。便利店的未来乃至整个零售业的明天，只掌握在那些洞悉变化、并做出变化的弄潮者手中。
闯入者
“这对于婴儿期的企业不是一件好事，现在还没有门店落地，更谈不上未来规划。”王紫在接受经济观察报采访时反复表示，现在不希望获得太多关注，对之前披露的一年开200家门店的扩张计划他也未做回应。
记者来到位于北京市阜成门外京润大厦的邻里家总部，该公司在此租下了12楼整个一层，面积共约六百平米；其中一侧入驻员工约20人左右，另外一侧尚在装修，甚至在一楼楼层指引上都未挂出公司名牌。
事实上，员工流失、跳槽事件本身不是新鲜事，更多则因为事出北京7-11。
全国范围内的7-11门店只有在北京市场属于公司运营，其他地区都是授权合作伙伴运营。而北京市场的运作显然可以看作7-11水平的代表——其门店日均销售2.2万元-3万元以上的门店有30家，4万元以上的门店有15家，5万元以上的门店有3家。北京东直门店平均日销售达到6万元。据业内人士透露，这一业绩在全球范围内也仅次于其日本门店。
而这次出走7-11的十余人正是在其北京门店实战多年的中层区域指导人才，王紫曾在7-11担任过区域指导的职务。“这个没有什么好隐瞒的，的确曾在7-11工作过，福田先生是我的老上司。我们在7-11学习到的也是领先的经验。”
对于部下离职，福田达也坦言，尽管“优秀部下离职有些伤心，但是如果离职之后创业成功也为他高兴。”
撇开舆论关注，邻里家也还是一家普通的便利店企业，只是选择全国最难啃的北京市场作为如此年轻的便利店企业创业团队首发站，王紫表示啃破骨头才能吃到肉。“北京市场发展更多的难点是管制很严格，包括政策、消防安全、食品安全等都是全国最严的。”王紫也清楚地认识到这一点，他坦言北京房价已经过高。“邻里家的第一家店不一定在朝阳这样的繁华地区。”这一想法与家乐福在上海的第一家邻家业态“CarrefourEasy”选址在非闹市的闵行区黄桦路或许考虑一致。
与此同时，邻里家对外资料上显示的“一年200家”扩张计划悄然改成了“100余家”。好邻居便利店董事总经理陶冶告诉记者，在北京开一家店，房屋押金、装修、设备及杂费加起来成本为30万到50万之间，这其中还不包括房租。工商注册信息显示邻里家注册资金1亿元人民币，扩张计划变化的背后，或许不是资金的困窘，而更可能在于身为初生企业的战略模煳，毕竟北京这个市场并没那么容易捉摸。
“不是不想扩张，实在是开不起来。”陶冶说，目前好邻居门店有260多家，但扩张并无详细计划，“北京房租实在太贵。我们新开门店的时候测算一年后可以赚钱，但事实上到时候房租一调整，预期就泡汤了。”但扩张仍然是必要的，“店少了怎么赚钱？”陶冶说，现在只能给便利店增加业态，提升销售能力，用增加的利润去交房租。
海水和火焰
从业十余年后带队出走，王紫不是不知道北京便利店市场的凶险。那么，“办公室都没有做好”的邻里家究竟要做些什么？
竞争倒是后话，王紫首先要解决的是筑起“本业”。“便利店的经营，还是在 本业 ，没有 本业 就没有长久持续的发展。”中国全家本部长朱宏涛称。
所谓本业，首先是商品。“在这个产业里，商品力是第一个 力 。不管是商品设计，食品的安全，都是做便利店的基本功。”用朱宏涛的话说，便利店要做潮流、时令、季节的通知者。
连锁行业其实有一门很深的学问，“连”很容易、“锁”比较难。店铺的订、销能及时掌握，各个环节都锁住了，才会实现万马拉车——“营业力”这个能力对经营便利店行业十年的王紫来说虽不是新鲜事，但要统筹全局、巨细靡遗绝非易事。
7-11每年都做一个1000位顾客的调查，结果显示，大约有60%以上的顾客来7-11的目的是消费其速食产品以及日配食品。福田达也坦承，产业链的不足，让7-11在和非日配厂家的合作中，没有任何主导权，并且自己真正想做的商品得不到反馈，导致其非日配商品的差别化很难做出来，消费者对其非日配产品的兴趣有限。
比如乐滋薯片几乎占据了整个商场的主要台面，每一个便利店都会看到它的商品。“它确实卖的非常好，但是从注重客人价值观角度的来讲，应该对台面和商品结构进行改革，或者进行破坏。”
从一年200家到一年100余家，邻里家的考虑除了成本因素，还在于开店选址着实是一门技术活，“开店绝对不是脑子一热的决定，它需要很多科学分析。”朱宏涛坦言，一家便利店企业的开发力强弱大到可以决定生死。怎样科学评估开店位置布局、要派多少的营业力量去支撑，每一个问题都不是“拍脑瓜儿”的闪念。“比如7-11下一步开店不会是单纯为了开店，而是要开收益好的店铺。”福田达也告诉记者。这样的店铺怎样去开发，要完全依赖于开发团队和思维方式的建设。更微观一些，7-11要在强化生产链的同时，提高加盟店的满意度，这是福田达也眼下的重要课题。为此，7-11不光要深研商品开发，本部所有部门也都被要求对一线加盟商做出各式各样的支持。
另外，如果没有严谨的供应链管理系统、重资产的后勤支援和完善的总部服务，以及简单公开透明的帐务系统，便利店的运营只能是一地鸡毛。而这部分正是很多便利店企业投入非常大的地方。
除了这些本业的竞争力框架后，王紫还要面对“一半火焰，一半海水”的行业大画面。“便利店这个行业现在是一个朝阳产业，但也真的是一个很难赚钱的行业。”朱宏涛颇为头疼。
中国连锁经营协会在对50家会员企业的调查数据显示，2014年便利店销售同比增长25.2%，但其中门店的同比增长达到了22%。该协会秘书长裴亮指出，高增速之下更多是“外延式”的增长，尽管势头远超其他零售业态，便利店仍是处于“亚健康状态”。
25.2%并不是一个让人尴尬的数字，只是这个漂亮的增长绝大多数是外延式的，因为门店增长也达到了22%。而在内涵式的增长上，2014年同店销售增长只有4.4%，这反映了店铺经营的质量其实并没有对等提升。
另外，从单店销售额方面看，最高的便利店与最低的之间相差20倍；而超市和大卖场只相差5倍。便利店的销售质量不高显而易见。
机会
如何利用终端优势，发挥“便利店+”变现更多盈利点，几乎是中国便利店行业最热络的话题，也是王紫、福田等最关心的事情。
裴亮认为，下一阶段，如何提升商品的销售及其毛利，是便利店未来发展的一个核心投资要点。
Today便利店是一家创立不过四年的品牌，但却保持着连续盈利，今年4月份在广西南宁一地就增长了30%。CEO宋迎春告诉记者，原因在于该公司通过6年的时间打造了许多爆品，包括各种冰激淋、饮料、快餐等，还和周黑鸭进行独家投资合作。
他总结道，做便利店就是做时段的生意。了解每个时段顾客的需求，然后进行产品开发，而不是供应商提供什么就做什么。“因为便利店需要高频多样的产品。”在他看来，大家都在抱怨租金高，真正的解决办法在于提高毛利率，优化商品。
具体到方法论，从组织构架到经营模式，都应该围绕商品做出新的调整，毕竟“商品经营才是便利店的核心竞争力。”裴亮列举，设立新的研发部门，强化自由品牌和开发能力，强化采购能力，优化供应链管理，提高的冷链效果等，才是未来便利店持续发展的核心内容。
服务是便利店除了商品之外最重要的收入来源。随着互联网的普及，移动互联网和O2O大量快速的发展，很多服务项目正在快速地往“上”转移，对便利店的传统经营模式中的服务造成了很大冲击。
裴亮据此认为，随着O2O的发展，如何升级服务，将是一个重大的课题，也是一个重大的挑战。而这些对实体店来说非常难做，很多国际化便利店在这方面没少做尝试，但也都未能有更大突破。反倒星巴克这样的店铺，做成了很多移动互联网的事情，诸如电子商务、移动付费、社交网络、数字化营销。
星巴克做过一个调查，每天上班在带“钱包和手机”或“午餐和手机”之间进行二选一。结果显示，44%的人选择了手机而不是钱包，66%的人选择了手机而不是午餐。于是星巴克开始做自己的手机钱包促销，在移动支付方面做文章。而移动快捷支付的重要性在于，它不仅能避免顾客在排长队时失去耐心、放弃购物、还能带动更多的产品销售。
“消费者已经从被控制变成控制。”杨德宏说，“今天的便利店要做O2O，首先要倾听客户的声音，最重要的是顾客参与，参与服务的转型，参与要做什么样的服务，参与要卖什么样的商品。”
2014年中国零售业增长最快的两个板块，一个是便利店，一个是网络零售，即电商。现在电商都在从自营往平台转移，无论是京东、一号店，都在把更多的资源投入到平台的建设，很重要的原因是送货成本一直是综合电商实现盈利的最大障碍，甚至是一个死胡同。
彼之砒霜，吾之蜜糖。如何解决这个死穴，是电商一个难题。但对便利店来讲，这却完全可以是一块新的蛋糕。在互联网大潮中，便利店的核心价值之一就是解决最后一公里。“这也是网络零售未来发展变化带给便利店产业的机会。”裴亮说。
（经济观察报 盖虹达 李文博）
