上海，这座便利店角斗场迎来了一位新斗士。
从上海动物园出发，步行到闵行区龙柏地区的黄桦路上，被四周居民区覆盖的这条街，商业氛围浓厚，隔几步就有全家和好德便利店。就在他们之间，橙红色的门脸，一家名为“easy家乐福”（下称easy）伫立其中，这是进入中国20年的家乐福在大陆地区的第一家便利店。
短时间内，这家店在上海孤军奋战的状况不会改变，家乐福方面并没有很激进的开店计划。上海是中国大陆便利店分布最密集的城市，大约有4000多家便利店。1:4000的比例使得easy就好像是被放入大海的盐，可以忽略不计。但是，如果我提醒你，便利店只是家乐福中国O2O战略的一个触角，那或许你需要再好好打量一下它。
虽说是便利店，easy的面积却相当于三个普通便利店大小，除了普通便利店的标配，easy家乐福更像一家社区便利超市，蔬菜水果鸡蛋油盐酱醋茶，日常需要的一切在这里都能买到，只不过品类更加精简。引人注目的是，生鲜货架旁边的巨大电子屏上，展示着品牌小家电、葡萄酒、护肤美妆用品和儿童玩具等商品，标明价格并附加一个二维码，用户可以扫码下单。
与easy一起低调出现的还有家乐福网上商城，据了解，家乐福网上商城很多商品都将放在这块触摸屏上，用手机扫描二维码就可以完成预订，然后到前台结账，选择送货上门或者便利店自提。这为便利店提供了一个虚拟货架。3月5日家乐福对外宣布中国区将推出20年来最大规模改革，除了大卖场，还有电商和便利店业务，三个业务板块围绕O2O将打造一个新的闭环。家乐福中国显然已经受够了每隔一年就会出现一次的“家乐福退出中国”的谣言。
与家乐福一同押宝电商的，还有它熟悉的对手：沃尔玛和大润发。沃尔玛全球CEO4月底也来到上海，重申了对1号店的支持。而也是这个月内，大润发的飞牛网开始由华东走向全国扩张。
发展电商是众矢之的，但O2O的火热，使得过去的线下零售商意识到了自己有了弯道超车的机会，线上线下的融合，显然好过从零开始打造一个形单影只的电商平台。距离此地19公里之外的上海苏宁浦东第一店，4月末改造成了苏宁易购生活广场，将电器品类经营面积缩小至50%，新入驻的红孩子实体店、超市实体店以及餐饮等3大板块和服务合计则占了另一半。一直努力摘掉“电器”标签的苏宁，2015年一大战略就是推出超市业务，与传统的零售商从线上向线下扩展的方向相反，苏宁超市是从线上走到线下，双线通吃——它也是苏宁易购上的一个子频道。
这种双线通吃的玩法，更强调体验。24小时快递自助取件站、海报或电子屏幕上的虚拟网上货架、为苏宁的移动支付平台易付宝引流的免费美甲送饮料等活动，这一切线上线下互动方式，只等着人们停下来，摸出手机，对准一个个二维码：在大卖场亲身体验商品后，用手机下单直接送货到家。
按照目前电子商务市场的趋势，移动端占比越来越高，2014年末，中国互联网上网人数6.49亿人，增加3117万人，其中手机上网人数5.57亿人，增加5672万人。移动支付越来越普及，这一块间接推动了移动端业务的发展。在有的企业，移动端占比会达到40%。
“一切技术都是人的延伸”，智能手机已然成为每个人必不可缺的身体器官。而作为商品流通的最后一站，直面消费者的零售商要面对和争取的，就不仅仅是三维空间意义上的消费者，还包括他们在虚拟世界中的延伸。连线上的传统电商们也已经意识到了这一点，中国最大的自主B2C电子商务网站京东商城也推出了京东到家，希望抢在实体零售商们完成O2O闭环之前，先布好自己的局。线上和线下双方正在心照不宣地隔空开火，O2O的流行对于家乐福们来说是个机会，或许也是最后的机会。
做电商，犹未晚矣
在上海家乐福大卖场里，支付宝付款满50元减5元的海报挂在每个收银台的上方。有顾客想试试这种新的支付方式：打开支付宝，进入付款码，再把手机递给收银员，“哔”一声后，直接拿着酸奶离开收银台。“怎么用手机支付都没有花钱的感觉了？哦，银行的短信来了。”这位顾客自言自语地说。
从去年双十一期间支付宝与杭州物美大卖场的合作开始，移动支付开始纷纷进入线下支付场景。微信支付从广州深圳开始突破，支付宝从华东地区往全国开疆扩土。移动支付不仅是互联网大公司们占领互联网金融时代制高点的争夺战，也是线下零售商们打通线上线下全渠道的入门级环节。对于超市的日常运营，移动支付为超市头疼的高峰期排队结账提供了一个解决思路，明显改善实体门店的消费体验；同时也为即将上线的网上商城预热。
“在微信和移动端，家乐福大卖场已于4月24日正式开通支付宝，5月份开通微信支付，这是我们线下的第一步，线上网站开放时也会统一开放支付宝和微信的支付方式。”家乐福中国地区的电子商务总监应凯说。线下卖场正在成为微信和支付宝的兵家必争之地。在上海家乐福万里店，还没走到入口，“欢迎使用支付宝付款”的大幅蓝色广告就先横在了眼前，上面写着满50元减5元。下面是家乐福和支付宝的LOGO，中间还有一个x号。而家乐福与微信的合作，则会率先在珠三角的广州和深圳开通，原因你懂的。
但另一方面，大卖场并不想被动地成为支付宝和微信的流量入口，他们也都在找准机会反戈一击。
目前，正在内测的家乐福网上商城预计在近期会向社会开放，为了正式上线，这段时间家乐福电商团队正在冲刺，并定期向家乐福中国区管理层汇报电商项目的进展情况。今年4月2日，唐嘉年启动了历史上最大刀阔斧的架构改革——全国24个城市采购中心将合并为6个，并首次设立首席营运官(COO)。便利店和电商两部门归到新业态部门下，这样一来，两个新业态很容易形成合力。
面对蓬勃发展的线上零售业的冲击，结合实体店和电子商务已经成为一种趋势。比起同行，家乐福做电商不算早：2014年1月，大润发旗下的飞牛网正式对外营业；今年3月，飞牛网走出华东，进军全国。“北京飞牛网正式开战，向广东、福建、海南、山东、北京发展，我们计划两个月时间推广到全国。”飞牛网事业拓展部总经理袁彬自信满满。
将自有电商网站飞牛网推向全国的大润发脚步尚未停下，母公司高鑫零售为大润发在电商的道路上再添一翼：5月4日宣布收购了上海地区的高端生鲜电商网站甫田网54.5%的股权。如果说自有电商飞牛网的主要受众是中国普通家庭，那么甫田网则可以将线上受众拓宽至高端人群。
而沃尔玛早在2012年就通过收购1号店的形式布局电商，在今年4月29日的媒体沟通会上，全球总裁兼首席执行官董明伦（DougMcMlillon）表示将进一步结合实体店和电子商务：沃尔玛官方旗舰店将入驻1号店；沃尔玛的大卖场也计划推出移动端APP，顾客可以选择送货到家、到店提货；门店也会逐渐接受不同方式的电子支付。
传统零售商们在今年集体发力，加大线上线下的整合，并非巧合，有其被动的一面，也有主动出击的意图。近些年，传统零售行业整体销售额大幅度下降，市场被迅速发展的电商抢去不少。
现在大卖场们开始做电商，就互联网技术而论，显然落后于京东们，那么什么才是突破口？综合各家大卖场做电商的道路，大家都不约而同地选择了生鲜食品这一综合电商平台涉猎不多成效不显著的品类为突破口。家乐福方面表示，电商方面他们也会借助自己在法国特有的一些渠道，借助海淘的风口，在诸如红酒这样的产品方面采购一些有特色的商品引入中国。
“价格驱动一直是大卖场业态最核心的竞争武器，想尽办法用最低的价格来满足消费者的需求，但是，电商也是一种完全以价格驱动的模式，而且电商不受房地产绑架，可以把价格压得比实体零售商还要低，品类比实体零售商更全。所以这几年从家电开始，到服装，到日用家居，零售商们受到电商很大的冲击，目前卖场唯一比较有竞争优势的就是生鲜，这就是为什么永辉超市受影响比较少，因为永辉大幅提高了生鲜在整个零售品类中的占比。”零售专家丁利国是家乐福中国地区的第一批员工，家乐福入华之际加入公司担任发展总监。
“线上的销售对实体店是有冲击的，但蛋糕还是很大的，不会说京东、1号店拿走了几块，别人就没得吃。市场空间还是非常大的，对我们来说，商业上没有早与晚的问题，只是合适与否的问题。”应凯并不担心家乐福进入电商的时间有点晚。
从宏观背景上看：国家层面的“互联网+”战略也是大卖场加码电商的原因。今年的人大会议上，政府明确表明了支持移动互联网、电子商务，及网络金融的发展。“电商在中国得天独厚，除了它的商业模式以外，由于中国国家战略的问题，它在不同的时间段享受了大量的政策红利。无论从税收角度，更多赢利点的角度来讲，线下都很吃亏。”丁利国说。
不过，声势造出来了，前面的路还很长。“线下零售商们进行线上发展，电商往线下发力是必然之势。在这种加速大背景下，零售业O2O模式将成为主流。电商与卖场同时进行O2O转型，各有优势，但是目前尚未出现非常成功的案例。”中投顾问高级研究员申正远对《中国企业家》表示。
大卖场回春
在O2O的格局下，超市大卖场这样的传统业态有可能焕发第二春。苏宁超市总经理万明治就是零售业从业20年的老兵，2014年从家乐福离职加入苏宁建立苏宁超市。当初很多人也不理解，为什么苏宁要在互联网+的语境中，进入一个如此古老的业态。
“苏宁超市就是，依托苏宁易购的网上平台，苏宁全国连锁店，以及苏宁后台物流体系，从线上往线下发展的互联网超市。”2015年春节前，万明治带领团队正式将苏宁超市推向市场。年货节活动期间，将新年礼包在全国1600家门店实现一个立体性的虚拟出样，手机一扫，任何地方都能够迅速下单。
南京网上商城苏宁易购现代化物流基地一派繁忙景象，700余名员工24小时不间断完成客服以及拣选配送服务，以应对蜂拥而来的网络订单
开始做苏宁超市后，万明治的两个手机，前前后后一共装了17个APP，在过去1年多的时间里，除了在餐馆吃饭，他几乎所有的消费都在网上进行。线上消费额是过去线下的两倍，一方面是工作所趋，另一方面，他完完全全被黏住了。“作为一个零售业已经从业20年的人来说，我的消费方式，已经被改变了。”
万这样的人也是网上超市们的重点引流对象。黏住顾客，是新进入电商领域的传统零售商们的当务之急和目标。据了解，家乐福会采用一切可以采用的方式来推广、引流，包括线下海报、社交媒体、搜索引擎、DSP（需求方平台），以及购买百度关键词。“我们不买就被别人买了。”家乐福一位内部人士说。
引流包括多元化的渠道：手机渠道、PC渠道和店面渠道。还有人在琢磨自提柜和自助购物终端。目前，渠道转化中最差的是PC转化率，不到2%；手机的转化率最高能到20%以上；线下的转化率，进店的人下单的转化率能到30%多。也就是说线下的转化率是最高的。在家乐福easy便利店里，扫描电子屏幕上的商品并下单购买前，如果不是格外留意，一般人很难注意到底层有一个自动关注家乐福官方商城微信的设置。
从互联网运营角度来讲，最大的成本是流量成本。最根本的解决之道，就是商品的丰富度，以及商品与顾客需求的紧密度。这其实是线下大卖场做电商天然的优势。电商平台们这几年纷纷引进超市产品作为引流品类，加强顾客的黏性，打造科技型零售加上全品类商品的线上平台。苏宁刚做电商时也着眼于电器，但价值高的商品黏性不强，电器的复购率和购买周期比较长，最快的手机也要将近一年。所以超市成为电商一个非常重要的突破点。
业内人士指出，线上业务的导流成本很高，但如果顾客进来了，买了一次就再也不来了，这样做完全没有任何意义。影响顾客体验的核心因素就是物流，这是大卖场实现业务线上线下并驾齐驱的基石。
同时，这也是门店的价值被重新挖掘的机会。在传统电商的世界里，所有与顾客的连接都需要靠物流来维系。而在O2O时代，线上线下需要形成闭环，这时候大卖场也好、便利店也好，这些线下的棋子天然就可以在物流体系中发挥节点的作用。
以大润发的飞牛网为例，人们在飞牛网上下单，上海总部接到订单，将订单派送到最近的线下大润发门店，凑齐一定订单数量后，员工代替顾客到卖场购物，捡货，检查包装，打好包裹，再由物流商送到消费者家里。这个基本流程，需要调动大润发门店员工和总部客服，总部指挥全国所有门店发货。从总部到门店，整个系统是一个闭环。连接这个闭环的，就是物流体系。
而传统大卖场的物流体系是一个未完成的两点单向线：从仓库到门店，消费者再从四面八方来到门店消费购物；而线上线下的整合意味着，物流体系不仅仅是从仓库到门店，还包括从仓库到消费者，或者从门店到消费者，这三条线并行。即使传统零售商的物流系统很强大，也不能马上拿过来给电商使用。
这就对传统零售企业原有的物流体系造成一定挑战，所以当外界质疑沃尔玛电商业务发展缓慢时，全球总裁董明伦明确表示，物流配送网络建设并非一朝一日，想要业务建立在很强的基础上，就必须留足时间单独建设物流体系。沃尔玛在美国是这么做的，它网上的品类远远超过网下的品类，为此沃尔玛专门打造了电商团队。而在中国，沃尔玛通过入股1号店的方式进入电商。
线上线下的整合亟需扩建物流体系，这也是家乐福中国区总裁唐嘉年在3月宣布变革之后的重大措施：重组已被沿用了20年的采购和物流配送体系，不仅将原来的24个城市采购中心重组为6个采购中心，并在2016年年底前在全国建成6个物流配送中心，彻底终结之前由供货商送货到门店的做法——分散的采购和物流配送模式。由分权体系，即以门店和店长核心的管理体系转变为统一集中式，统一集中式管理就必须有强大物流的支撑。同时为家乐福未来的便利店业态和电商新业务做好准备。
4月23日，距离变革不到两个月的时间，家乐福西区物流中心正式投入运营，速度快是因为家乐福没有采用自营方式，而是选择了轻资产型的物流租赁外包合作模式。明年底家乐福要在全国建成的6家现代物流配送中心，每家无一例外都需要3个合作伙伴——仓库物业提供商、物流供应链提供商以及运输商。
物流高度集中之后，家乐福的电商将转入这种模式：线上所有订单将基于门店配送，以门店为中介，配送到顾客家里。在上海，浦东、浦西南和浦西北各有一家门店负责配送。门店在哪儿，电商就在哪儿。家乐福会从小范围，且自己门店比较密集的地区着手，在这个区域范围内先实行门店送货，然后慢慢地随着门店的增加，在门店比较密集的地方再开放配送。
在从门店到消费者手中的最后一公里配送上，家乐福选择了万象物流公司作为合作对象，这家物流公司也是1号店和天猫超市的合作者。目前的B2C电子商务网站，基本上是以落地配公司为主。落地配公司往往低调、规模偏小。因此在北京上海这样的重点地区，京东也投入了大量的资金来做自有配送。
但分析者认为，另一方面，由零售企业总部协调的采购部门、门店、物流方，现在又多了第三方配送方，整体的效率可能会大幅度减少，物流成本也会提高，中间多一层，成本就提高一点。目前家乐福应凯团队设定的免费配送金额起点是129元，商品的线上线下价格一致；飞牛网方面，袁彬表示，现在飞牛网也是与落地配公司合作，但未来飞牛网在北上广将自建配送团队。
在国外，由于人力成本高昂，消费者一般在线上下单支付后到最近的门店去提货。但国内的大卖场一般开在商业繁华地带，而不是接近居民区。为了解决物流成本问题，社区便利店可以成为O2O最后一公里的点。一家便利店，它的覆盖人数可能有1000-2000人，那物流成本一下子就缩小了很多。这也是便利店在亏损状况下的一个新的增长点，和电商两者相辅相成的。“O2O就是把消费者的一个消费的行为切成几片，比如说选货、下单、支付都在网上完成的，提货、售后服务是在线下完成的，说消费者在不同的渠道完成消费行为，这是全渠道营销。”丁利国说。
应凯对外透露，家乐福今后也不会自建物流做落地配，因为这块依赖于今后便利店的发展，社区便利店越来越多，完全可以取代落地配送问题。不过，眼看着京东与便利店的合作无疾而终，家乐福也没有跟第三方便利店合作的意图。
这样一来，其自有便利店的拓展速度是否会拖累O2O的进程？目前家乐福在上海仅有一家便利店，“自有便利店的开店速度有一个过程，但是家乐福大卖场布点很密，上海市区有29家门店，每家门店的辐射半径为3-5公里，我们还是想利用自己的资源。”应凯说。
没有开过超市的苏宁开辟超市线下门店，也是基于全渠道营销的考虑。线下超市是距离消费者的一个接触点，能有效解决消费信心、物流、服务等问题。“对苏宁来讲，在这个线下的网点上头，我们从数量上讲是绝对要增加的，绝对要增加的！”苏宁云商副董事长孙为民表示，“在店面变革过程中，首先它是为线上服务，做好线上的展示体验功能，附带再去做销售。互联网都要轻，但是零售它是不可能轻的。怎么能够变得更轻？只能提高它的频效利用率，增加虚拟出样，增加生活服务业态，提高黏性同时提高频效。”
互联网思维 关你屁事
在苏宁内部年货节的手提袋设计方案中，有一个文案是：你结婚了吗？关你屁事；你长胖了哎？关你屁事；你赚多少钱啊？关你屁事。万明治当时嗤之以鼻：“什么东西，多粗俗啊。”但文案已经被市场部放到了网上，半小时点击量达到了19000多次。后来，手提袋的需求量超过10万，有朋友找万明治要袋子。没办法，万明治决定再印：10天之后面市。
最初，万明治不太理解为什么这么粗俗的东西会火，市场部的小姑娘告诉他：“万总，拎这个袋子走在路上很酷啊，每年我回家，七大姑八大姨都会问，你结婚了吗？谈男朋友了吗？拎这个袋子上门，一放，关你屁事。”后来他明白了，网上消费毕竟以年轻人居多。年轻人喜欢的就是能够分享出去，好玩有意思的东西。
“说实话，研究网上的商品，对我来说是颠覆性的改变，电商团队教会了我一些不同的思维。比如，线上洗衣液卖得最好的是哪一个？我说奥妙啊，立白啊，什么蓝月亮啊等等，但不是，是威露士。我也觉得很奇怪，后来我明白了，年轻人洗衣服是所有的东西扔在篮子里，咵唧放进去，洗衣液一倒，一盖，结束。而威露士它有个消毒的概念，这个概念很好，所以它的销量是第一名的。但线下，它被排得远远的。”万明治说自己一年多一直学习用互联网思维去思考问题，这符合苏宁对自己的定义：互联网苏宁。
苏宁云商副董事长孙为民介绍，苏宁云商衡量苏宁超市绩效的最重要指标是：新会员的增长率和复购率，以及老会员的激活率。一切围绕“引流器”三个字。如果说现阶段的盈利需要整体的考虑和阶段性的投入。当超市线上线下达到千万级粉丝，那就是苏宁超市开始考虑毛利的时候。“在苏宁，粉丝的定义是每个月复购率达到12次的用户，而目前，1号店的会员每个月的平均复购率是8次。
“它想把自己作为一个互联网公司，不是零售商，但是问题它碰到巨大的挑战，因为有阿里、腾讯、京东。所以苏宁还必须要说我是一个零售商，同时我是有着互联网基因。苏宁原来就只是个平台，现在它从零开始把这个平台建立起来，想做成像京东一样的，搭第三方平台，做五花八门的各种东西，包括互联网金融、小额贷款、供应链融资，拿了很多牌照，其实不是一个传统的零售商玩法。我相信没有第二个传统零售商敢这么做。”丁利国对《中国企业家》说。
相比苏宁彻底性的颠覆，家乐福则谨慎得多。应凯带领的电商部门一共11个人。应凯负责线上线下业务的融合，在资源整合和信息沟通上做一些嫁接。“我们线上线下商品品类是一样的，价格也会和大卖场保持一致，同时定期更新商品的种类，销量不佳的会被替换。线上促销活动也会定期举行，但不做噱头活动。”应凯说。
对于零售业做电商的所谓左右手互博问题，家乐福早有准备。目前，家乐福线上的营业额仍然归到门店，只要货是从门店发出来的。这样一来，家乐福的网上商城等于是帮门店做营业额，是销售的另一条渠道。家乐福希望借此激发门店员工双线服务的积极性。
不过，众所周知，传统电商大多是赔本赚吆喝，那么实体零售呢？业内分析人士也对大卖场加码电商的盈利前景持谨慎态度。“实体店做电商面临很多的困境，线下它展示的是实物，线上展示的是图片，线下是人与人之间的沟通，线上是人与机器的沟通，所有线上营销的方法其实更多的是跟机器在互动，而不是人和人的互动，思维逻辑是不一样的，盈利模式也是不一样的。”丁利国认为，家乐福的电商业务并不是严格意义上的电商，像京东、1号店那样玩资本的电商，而是通过电商导流，把原来的消费者保持住，同时把新的消费者也抓过来，这是一种渠道上的变革。
丁利国认为，从盈利模式上来看，电商平台们的目的是把流量加大了以后，开第三方平台，做互联网金融，做物流服务，或者通过其它O2O的方式比变现，比如做外卖平台。电商本身很难通过进销差价去获得盈利。而传统零售商盈利的本质仍然是靠进销的差价来赚钱，全面降低成本，凸显价格优势，薄利多销，同时提高优于线上购物的线下服务。
“如果把传统的卖场这种生意的做法搬到一个电商上面，很难赚钱，因为你的竞争对手不是靠这个赚钱的，互联网上的商品价格是透明的，价格只能越拉越低，最后你的盈利可能会比线下店还要差。”丁利国认为，各大传统大卖场做电商是赚不到钱的，它只能作为线下的一种补充，拢住原来的消费者，同时为年轻消费者提供一个线上平台可以选择。
从行业趋势看，电商本质上是物流的服务商和金融的服务商，商品服务反而不是它主要盈利的手段。“虽然电商的有些产品盈利空间非常好，比如电器和书，但日用品，比如方便面啤酒，由于货值低、体积大、重量大、易破损等原因，这些绝对不是电商的优势。”和君咨询合伙人孔令华认为，就流通业而言，长远来看，京东没有必然优势，而线下商超也没有必然劣势，“为什么电商要做呢？因为客户有需求，他们希望在买电子产品的同时买点生活必需品，这是鱼饵钓鱼的方式。”
事实上，无论京东，或者天猫，包括苏宁现在做的苏宁超市，它们都醉翁之意不在酒，通过低价引流以后用互联网金融和第三方平台去赚钱。本刊从其它渠道了解到，像深圳平安这样的金融大鳄已经开始与国内的大型商超企业谈合作，为他们的优质供应商提供供应链金融的服务。
相比较这些更为新潮的玩法，家乐福做电商还是继承了一家跨国公司的传统风格，低调稳重，但是这种低调和稳重是否也会让本来就迟到的家乐福失去一些机会呢？本刊了解到，家乐福对电商业务的理解，是“让顾客享受到网上购物的便利，同时吸引一些年轻顾客，回流到家乐福，因为我们首先是一个整体，无论营业额是线下的还是线上，目标都是一样。”
（中国企业家
