联商网消息：司各特?施纳克请他的老师哈瑞斯博士给予指导，意在重新振兴家族连锁店生意。哈瑞斯博士提出的几项建议，构成了日后品类管理的基础原则和方法。
在哈瑞斯博士的指导下，施纳客的品类管理很成功。经过两年的努力，品类经理们学会了这种新的方法，能够针对大多数主要品类做出“品类计划”，提前预设相应的战略战术，把门店做得生机盎然，销售、毛利都有显著提高，顾客口碑也得到了极大的改善。更可喜的是，起初看似不可战胜的连锁零售巨人克罗格，被施纳客逼地节节败退，不得不撤出密苏里州。
今日精美的施纳克超市生鲜区
一家中小型区域连锁企业，通过一种创新的管理方法，把一个进攻自己的超大规模的竞争者打退了，对于整个美国零售行业而言，无疑是个令人振奋的消息。尤其是那时的美国零售企业，几乎无一例外地都被沃尔玛的扩张阴影所笼罩。那时有一种说法在美国零售行业很流行，“所谓战略，对大多数零售企业而言，就是在沃尔玛把门店开到自己的身边时，如何生存的问题”。
从消费品供应商的角度看，沃尔玛这样巨型零售企业的崛起，对他们而言并不是好消息。当零售市场被这些大型企业所左右时，各种苛刻的要求被提出来，更高的促销支持、更高的毛利、更长的账期，等等等等，供应商既不能置之不理，也无法完全满足，实在让人很头痛。一个中小零售企业被彻底消灭，巨头垄断的市场是灾难性的。既然品类管理能给那些生活在巨人阴影下的区域零售企业以武器，帮助他们抵抗并且生存，消费品供应商们没有理由不积极参与，出钱出力支持这一运动。于是，包括宝洁、可口可乐、玛氏、强生、高露洁、金宝汤等等纷纷投入到这一轰轰烈烈的运动当中，宣讲鼓舞那些区域零售企业实施品类管理。这些积极的消费品企业也培养了大批的品类管理宣讲队伍和专业的品类舰长。他们赞助几乎所有的品类管理活动和出版物，更下大力气培养样板性零售企业，把自己与零售企业合作的案例作为成功的典范向业界宣讲。
1994年，位于美国东部的连锁企业吉安特(Giant)被选中，作为全行业的试点，聘请哈瑞斯博士和他的团队做顾问，实施品类管理。这个活动成了全行业的关注焦点，也得到了所有主要消费品供应商的积极支持。经过一段时间的共同努力，结果非常振奋人心，因为沃尔玛开店所失去的那部分市场份额，全部被吉安特夺了回来。很快，区域零售企业学习品类管理的热情被推到了顶点，纷纷派出队伍到施纳客和吉安特学习，各种研讨会也请哈瑞斯博士做报告。
美国HEB公司的蔬菜区，被公认为实施品类管理的出色典范
20世纪的七、八十年代，信息技术在企业管理领域开始了广泛的应用。企业资源管理系统(ERP)、数据挖掘(Data Mining)、电子数据交换(EDI)等新的概念和方法被逐一创造出来，并在欧美大型企业中得到了应用。计算机系统能够搜集和处理的数据在买卖双方之间的有效交换，需要两个企业用新型的工作关系来实现。在消费品流通领域，关于这种新型关系是如何建立的，还有一段后来广为流传的传奇佳话。
据说，1987年的某个时候，面对宝洁公司和沃尔玛之间诸多僵持不下的纷争，当时宝洁公司负责销售的副总裁卢?普利切(Lou Pritchett)出面邀请沃尔玛董事长山姆?沃尔顿(Sam Walton)单独见个面。为了让交谈轻松些，两个大佬决定把见面的形式安排成在春水河(Spring River in Kansas)上泛舟。在休闲的气氛中，两个伟人把原本复杂的问题做了直截了当的简单处理，双方达成一致，沃尔玛把宝洁公司产品在沃尔玛的POS系统上的数据开放给宝洁，同时，宝洁公司对商品的补货时间和频率承担责任。在具体实施过程中，双方都发现了这样做的巨大好处，远远超出了当初的设想。于是，沃尔玛号召更多的供应商接受这种新模式，而宝洁公司也推动更多的零售商加入进来。由于大型消费品供应商和零售商普遍看好这一方向，加上总部位于华盛顿的食品营销协会(FMI)和巴黎的世界食品高峰论坛(CIES)的积极推动，很快，一个被称为高效的消费者回应(ECR, Efficient Consumer Response)的理论体系和实践框架被推了出来。
高效的消费者回应(ECR)的理论框架覆盖了商品流通环节的全部过程，把商品经营分为需求管理(Demand Management)和供应管理(Supply Management)两部分。ECR的主持者认为，在目标和方法上，哈瑞斯博士的品类管理跟ECR的需求管理的理想能够完美地契合，他们直接征求了博士的意见，是否愿意把品类管理纳入ECR的框架之下，在FMI的平台上做统一推广，博士同意了。于是，品类管理被大张旗鼓的宣传为ECR的组成部分，定位为积极创新的零售企业的最新方向。哈瑞斯博士执笔的《品类管理》报告于1997年在美国由FMI出版，2000年欧洲版出版。
在这股大潮之下，中国并没有落后。英文版的《品类管理》由中国连锁经营协会秘书长裴亮翻译后，2000年作为协会内部刊物出版。而后，FMI组织美国专家编写的《品类管理实施指南》由张智强等人执笔翻译，2002年在中国连锁经营协会内部出版发行。
虽然消费品供应商们很热心、很努力、很慷慨，但是由他们推动的品类管理运动却不可避免地带着偏见。当两个经营同类商品的一线品牌企业派出的品类舰长就同一品类发表消费者洞察时，很难不带有自己的利益。零售企业期望从可口可乐和百事可乐听到关于碳酸饮料的同样建议是不现实的。宝洁和联合利华的个人护理产品同样存在这样的情况。
消费品供应商派出的辅导零售企业实施品类管理的队伍，最终还是要为自己的企业说话，为自己的品牌争得陈列展示空间，而不可能完全为零售企业。
从各家消费品供应商所提供的最佳实践案例中也可看出，大家都想把自己的产品陈列在最好的位置，对顾客产生更大的影响。不论是宝洁公司的婴儿产品区，还是高露洁的口腔护理区，都在尽量排出自己最直接的竞争对手，把自己放在最好卖的位置。
所以，很快，零售商们看出了端倪，也有了抱怨。他们说，消费品供应商所说的那些品类管理的解决方案，“把我们的商品重新摆放，倒增加了你的利润，纯粹是荒谬而偏狭的宣传(preposterous prejudiced propaganda)”。
虽然这样，即使沃尔玛也深深懂得哈瑞斯博士提出的这种方法里有着极大地合理因素。零售企业们纷纷私下努力行着品类管理之实，而表面上任由消费品供应商宣讲他们的品类管理之道。这“实”和“道”显然有很大区别，但没有一个零售企业肯站出来说破，从而维护着所谓“政治上正确”，直至今日。
沃尔玛不断成长的背后，强大的品类管理队伍功不可没
（作者：张智强）
