导语：“高管层遭大清洗”事件发酵一月，大商郑州地区集团带给业界的话题热度依然不减。据称，该集团最近又有高管人员主动去职，相关余震料还将持续。
表面看，这起事件发端于一次人事调整，但事件背景及其深度与广度远超此范畴，称之为中原商界标志性事件并不过分——它不仅仅是对原“金博大团队”商业能力与生存机会的重估，更掀起了一轮对传统零售商业模式、运营理念、发展路径的大反思，尤其是对郑州百货业态发育迟滞的大反思。
面对电商行业带给传统商业的持续耗杀，面对消费理念、消费方式与消费技术的日新月异，曾被奉为“正统”的传统商业大旗，究竟还能扛多久？这不仅是公众观照，也是中原零售圈内的集体追问，且日趋浓烈，不得排解。
在大商郑州地区集团人事大调即将月满之际，鉴闻君以此次事件为切入点，以中原几大传统商业企业为标本，多维度重审中原商业生态，勾勒标的企业之长与短、强与弱、涨与消……本期聚焦——大商之殇。
随着大商郑州地区集团副总裁张林的离职，原大商郑州地区集团的管理层班底仅剩曹东，虽仍担任地区集团副总裁一职，而有关他的方向，圈内人心中似乎已经有了答案。
7月24日，包括大商地区集团总裁皇甫立志在内的高层团队遭总部集体换血，成为河南商界一颗惊雷。
总该有个理由吧。而关于“理由”，近一个月内的发酵也未能有答案的全貌。正如9年前，当大商集团董事局主席牛钢决定，启用金博大团队承接大商入豫、操盘郑州基地，是为“以夷制夷”。如今，当他再次做出神秘、凌厉的决策，无疑会诱引河南商界对此事件窥视、揣测的本源与脉络。
毕竟，这是支以实战淬炼十几年的成熟队伍，在河南屈指可数；毕竟，在当前市场，大商是唯一能与丹尼斯分庭抗礼的零售势力。但也毋庸置疑，“牛刀”指向的一定是大商郑州地区集团的积弊。
“负盈利”笼罩下的郑州大商
近日，大商嵩山路店发生了消费者乘坐电梯受伤一事，店方承担了责任，媒体报道中有这样一个细节：该店一名陈姓副店长在接受媒体采访时表示，由于商场近期经营不景气，处于负盈利阶段，不能先出钱给消费者看病。
在这个社会新闻的背后，圈内人已经读出了更多信息，这位店长话中的“负盈利”似已成为一个共知。
时值今天，大商对此重要战区的人事调整无解，并无正式公告。众说纷纭下，局中人难免成为焦点。但正可谓，平地起惊雷，也得看看地上是不是有电线短路。
在大商股份2014年年报中显示，但在大商股份2014年年报上，整个河南地区(郑州+漯河+信阳+新乡)的销售规模是32亿元。这与大商郑州地区集团公布的120亿年销售额相比，差距为何如此悬殊？
首先，郑州地区集团并不是所有门店的业绩都并入上市公司报表，还有部分归入大商集团。另外，大商股份财报上，显示是门店的当年现金收入，并不包括返券、返租等其他类型对销售规模的计算方式。图为大商2014年报中显示的河南部分门店销售数据——
在年报中对河南地区还有如下一段描述——
河南省人口总量 9413 万人(根据 2013 年人口普查数据)。2014 年全年销售略有下降，是公司近年重点开发的区域。公司在郑州，许昌，开封，洛阳地区均有店铺。竞争店主要为丹尼斯和胖东来。
“略有下降”的描述似乎稍显温柔，整个郑州地区集团陷入“非盈利”状态，金博大店是一个最直接的观测口。如大商年报显示，该店在上年销售现金收入为6.43亿元，其租金为1.32亿元/年(10年合同)，按照百货业传统的毛利润核算，显然盖不住房租。
金博大对于大商在中原市场的重要性，不再赘述。九年前，大商初入郑州，以天价拿下金博大物业，时至今日，其为大商在中原打开局面做出了其应有贡献，也在当下百货大势下给了大商必须承受之重。
自06年天价接盘金博大后，该店却受制于内外部多重原因，久拖多年未有调整。据说，某些供应商的货柜竟沿用了10年(含金博大时期)。直至去年，大商花了大精力、大价钱对其彻底改造，据说郑州地区集团承诺当年盈利2000万。但“老团队”在金博大上费的心思与设想，显然没有受到总部的青睐，也没有留下足够多等待时间。
金博大店或是整个地区集团“负盈利”状态的一个缩影，直接折射出在销售数字的结果导向下，其他都是零。大商入豫9年跑马圈地后，规模为王之下，也将自己拖入疲于应付境地。除此之外，还有圈内人津津乐道的职场圈子八卦、利益硬伤，以及用人机制与环境的积弊等，在诸多环节中暴露，比如非业务人员担任重要岗位，可窥其人才之短缺，再比如，建设路店员工罢工，折射出管理“失控”的硬伤……一语概括，各种矛盾的积聚，显然已经突破牛钢“出刀”的临界点。
诸多信息，是目前被业界捕捉到的“外溢现象”。但客观地说，这都不是核心诱因，“大清洗”的也绝非毫无前兆。至少在今年春节前后，老团队已经感知到了风雨欲来，只是“牛刀”的生猛度超出了局中人乃至业界的估量。
“天将”何以解大商郑州之惑？
“负盈利”状态下，异地作战的“卫戍部队”正承载着来自中原商界的集体审视。不妨先看看空降而来的天将们在这近一个月内都干了啥——
据说，新管理层甫一到位，做的第一件事就是收回了所有公车，共计60余辆，或有被安排抵账一说。紧接着各种补助、餐费乃至外派人员的各类费用，都遭遇一刀切式取消。据说，上个月工资下调至全额的80％，内部人自嘲：如果按照实际绩效来算，可能更低；有人预估，下一步不排除大面积的裁员或人事调整；另外，因新的管理层处于“了解情况”阶段，在经营层面并没有推出新的手段，这令本就业绩承压的店面人流量又减；……整个体系内被一种稍显压抑的气氛笼罩。
等待，稍显焦灼。
如果把当下的“节流”动作看成是新团队的开胃之作，那么接下来的“开源”之为应是“主菜”。而要在郑州乃至中原市场做出一桌像样的菜品，也并不是件易事。
“销售是零售业的天职，是制造商品的目的和实现价值的关键，抓好下半年的销售是我们完成全年目标并为明年打好基础的最大任务、最大重点。”这句话节选自大商集团董事局主席牛钢在前不久全国店长会上的讲话，从中也不难看出，携牛老板重托来郑的管理团队，扭转“负盈利”局面是首要任务。除了以上在成本管理上的动作之外，业绩承压之下，新管理层如何在“保证期”内，不负重托，如何带好两大队伍是关键——
一是自身员工如何带？地区集团高层图遭变故，对一个团队而言，可称之为巨震，而天将在大商集团系统内虽强，但与本土团队毕竟属“两张皮”，放眼全国以及郑州商界过往，外派管理团退被迫离场者不在少数。具体到大商而言，简言之就是“大连文化与郑州文化”之间的关系，要么是大连文化向本土文化妥协，要么是强行注入大连文化，而后者或需要更多的人力支持，比如在更多核心岗位上，而这是否还会引起一场大面积的人事变动。
二是如何让供应商更愉悦？传统零售链条中，供应商关系是最敏感而难以破解的一道难题，在负盈利、大的人事变动下，供应商队伍内也弥漫着一种诡异的气氛。对于合作伙伴而言，在盈利的重任之下，能否保持供应商的合理利润，是涸泽而渔还是放水养鱼，一个短效一个长期，也考量着新团队。
今天，当电商对实体零售持续持续蚕食，单纯靠卖货、无主体化的百货店，能走的路已是越来越窄了。而无论是大商、还是曾不可一世的百联，都在为身形巨大、体系沉重、机制僵硬的转型艰难而困惑。而如何重新吸引消费者到门店来，则是一切困惑的核心和破题方向，好在他们手上还有各种优质资源，好在他们的品牌信誉还仍有余温，但是，留给他们的时间真得有限……
（来源：鉴闻）
