O2O到底是一个趋势还是一个伪命题？
经过国大连锁这么多年在O2O方面做的尝试，并在2014年初开始进入第三次的调试，到底是什么？我不知道，我只能说我得到了一些教训。互联网没有经验，是不可克隆的。但是它里面有一些内涵或者说有一些规律性的东西可以和大家一起在里面找到一些趋势。
不断创新，业态逐渐丰富的国大连锁
国大连锁现在有几个子品牌一个是36524，这个是我们公认的24小时便利店，还有一个是365生活超市，这个是在京津冀地区出现了一线城市大卖场和便利店之外的所谓二线城市的社区店，还有一些类似封闭商圈的中超和一些县级城市的国大365城乡综合体超市。有一个是针对O2O生鲜的果瓜呱。还有一个是2015年年初开始对农村所谓的便利店进行升级版的好乡亲，也就是农村版的便利店。
36524城市便利店石家庄300家，唐山100家。在石家庄有290家加盟店，一切管理体系和直营店一模一样，只是说投资主体不是公司，除此之外所有加盟者都不知道自己的店在哪里。
三次触网，面临互联网不能等死
电子商务方面，我经历了我们国内互联网发展的三个阶段。第一个阶段是2000年左右，当时第一次互联网泡沫，国大连锁就做过便利店，当时中国连锁业协会上是一个创新案例，这个案例的名字就叫做“四网并行”，即英特网、人力营销网、电话网和店铺网，就是店铺配送体系，人力配送体系，当时这四个网进行了打通，经过了2010年互联网泡沫就夭折了，由此也形成了国大连锁的网络部。2008年的时候又单独把这一个部门互联网化变成一个网络公司，花了几千万做了一次互联网的尝试，但是又失败了。去年我们又一次把这个纳入到整个国大连锁的便利店的体系中来。现在到第三次，刚才张总说网络创业成功率是0.5％，互联网的真正核心价值是技术创新。确实，这些年我和互联网打交道总结出来的经验技术创新对他们来说是核心竞争力，对于我们线上线下融合的企业而言，我们的核心竞争力在哪里？如果过分追求他们的竞争力我们就输定了。
现在线上线下的融合是大势所趋，你不得不走，不做你就是等死，做如果做不好，你的思维有问题你就是找死。所以我预测，我去年的时候，我们国大连锁开始O2O落地，开始线上线下的结合或者是叫做线上线下融合的时候。我曾在朋友圈里说过“2000年互联网泡沫死了一批企业，2008年互联网泡沫又死了一批，8年过去了，2016年又有一个互联网泡沫（我感觉明年是互联网企业倒逼年）。”这一迹象在2015年年底就已经有露头了。如今，大家也有一个共识，所有的做咨询公司的机构都在高喊O2O，所有线下的企业，不管大型商超还是便利店，或多或少都在受线上的冲击。但现在线上也在焦虑，线上企业有几个赚钱的？没有几个。
我预测线上不是那么乐观，但是怎么办？并不能等死。2014年开始我们国大连锁提出一个新的口号，把国大连锁的便利店打造成互联网的零售企业。就是说互联网跟实体店的融合不可阻挡，如果定位更准确一点的话就是互联网化的便利店企业，但绝对不能放弃自己便利店的核心竞争力。然而这里有一个致命的问题是，互联网的企业的核心竞争力是流量还有最后一公里的服务。
实体店的核心竞争力是以店为王。现在国大连锁已经打通了线上线下供应链体系打通，共用一个配送中心，共用一个系统，最后实现O2O最后一公里跟顾客的接口，一个是互联网线上的，一个是以店铺为主的，这两个商品体系是匹配的，一个是商品力为中心，我往店里放什么？我研制什么？调研之后确定研发什么产品，或者采购什么产品，采购完了之后在店铺顾客来选择。第二是以顾客为中心的，以顾客为中心，顾客是移动的，顾客的需求是变化的，以我的需求为中心你给我组织商品。
落地O2O，必须实现电商基因的转变
除了京东这种大平台可以做到最后一公里的效率，一个与区域为中心的你做了一个互联网公司，哪怕你有五百万也好，两千万也好的用户数，但这个用户的需求也是同样作为一个人，如果我在一线市场就供应便利店的个人消费，而互联网化的，如果今天我爱人生孩子了，我的用户就是我爱婴儿用品，我需要什么你给我供应什么。你库存的储备，库存的品相等等你都要准备好，这两个体系是绝对会出现大问题的。实际上京东做O2O的时候，第一个找的便利店就是国大连锁，因为当时国大连锁用的软件系统跟他们负责O2O这个的特别相近，第二36524离北京很近，第三他这一块因为都是直营店，所以管控起来相对比较简单。当京东第一个找到国大连锁，我们做了许多探讨，首先，就是投钱，大概三五千万；第二，这个趋势是不可逆；第三这三千万要投在哪里？大概有一千五到两千万的钱要砸在商品储备上，这个商品储备给线下便利店的商品储备是两个不同的概念，即使做不成，商品转化不了线下店去卖，不可能。还有一个到底流量有多大？因为线上靠的是流量。
到了2014年年底，才决定做一个事，国大连锁没有选择做投入。所以，我感觉别被电商忽悠了。但是你必须去做电商基因的转变，这是我做了这么多年经历的这几轮所谓的泡沫的破裂得出来的教训。
014年到现在国大连锁互联网化在O2O方面也做了大量的工作，其中包括与第三方平台的合作以及自己电商平台的建立，都做了一些工作。现在国大连锁把互联网平台变成国大连锁其中一块营销的工具，另外线上订单线下取货进行了融合，一定程度上线下的店铺变成线上商品的体验店。
便利店到底+什么
第三块便利店到底+什么？经过了泡沫所谓的轰炸，随着我们对互联网的深入了解，便利店服务人群的不同等细分，还要回到便利店自己的本质，便利店最终要做什么？便利店加快餐点，国大连锁也进行过线下实体店的转型。我们2013年做城市咖啡这方面的研发，也做过面条这样中餐作为突破口，最后都夭折了。逼着我们没有办法，我们从早餐入手，最简单的早餐一个煎饼果子做的。我们的速食是以早餐作为突破口的，所以可以不建中央厨房，这样时间效率就提高了，左我们早餐占到整个额销售的20%右。今年下半年开始，正在启动中餐，我们以前中餐基本上是空白的，我们从晚上12点到早上6点半到我们每个店铺，煎饼果子并不一定适合便利店，因为它需要一个人来操作，它不像我们的便当，只要加热就可以了，而现在测算下来做到现在做了五年了，做一个煎饼果子最熟练的工人也要达到一分半钟一个。我们不得不这么做，因为原先我们对顾客形成了定位。所以我们还起到了引导整个石家庄市有消费习惯转变的功能。
我们的煎饼果子做成了以后，也有顾客排队，他们时间赶不能吃煎饼果子了，就买我们的包子和汉堡，我是这三个方面加在一起，整个占我们营业额的20％。
如今，我们开始尝试城市咖啡，但是不成功，现在我们是用合伙人+休闲水吧的方式来做，改造一个店大概需要5万，这对我们来说压力很大，我们公司出2.5万，员工根据自己的情况再出2.5万，按照这个方式，按月分成，到现在为止效果真的还不错，现在改造了十几二十家店铺，效果还可以。
便利店金融，从上上月开始，国大连锁又提出了一个新的方向，以前是便利店是往餐饮转，现在往互联网转。便利店往金融转，于是成立了一个平台叫做国大投资。现在做了的，包括拉卡拉，还和京东一起在做，虽然没有大面铺开，现在在国大上了50台，就是用APP的方式，可以不用带钱包，用手机APP，只要绑定银行卡，在国大连锁50个店铺可以取钱，就是小型的自动柜员机。
还有一个是便利店+服务。我们石家庄80％的市民在36524交电费，60％的市民在36524交燃气费，还有其他便民服务项目30余种，服务项目很多，但是客观地来说，不赚钱，并且对于现有的店铺销售还会起到反作用，因为他们交费的时间段和我们店铺运营的高峰期正好重叠，所以造成了有的时候顾客觉得我们的客户体验差。但长期下来对我们更有利。所以我来这里是告诉大家一个问题，以前便利店有一个核心就是服务，现在这个服务的概念应该扩充一下，不要只是盯着服务项目，单纯的服务项目的罗列对店铺只能产生负担不能产生效益，给顾客带来的体验不好，给公司员工带来的体验也不好，这是“三输”，而不是三赢。
与快递的融合，现在跟顺丰快递、菜鸟物流等进行了全方位的合作，这已经是完全是互联网思维的结合。
未来便利店七大趋势
最后，我认为便利店未来将呈现出以下几方面的发展趋势：
第一，持续的渠道增长。从目前来看，大家开店的速度在放缓，因为从原来的渠道为王回到了互联网化、金融化等等，我希望渠道的增长还得翻过来重新思考。
第二，决胜于自有商品。
第三，决胜于鲜食。
第四，更多样化的精准营销。
第五，通过服务创新提升价值。
第六，升级店内环境改善顾客体验。
第七，通过渠道改善顾客的沟通。
（龙商网
