天虹商场董事总经理高书林如果是“武林中人”，一定就是那种在展转腾挪中手眼身法十分灵敏的高手。
他对现有商业格局的参透力和对新兴互联网商业的领悟力，给接触他的人留下了深刻的印象。
如何打赢互联网+零售业未来商业的战争？在美丽南国深圳被誉为“深圳超级总部基地”的深圳湾天虹商场总部大楼总经理办公室，天虹商场董事总经理高书林话锋直指互联网商业，纵论互联网思维下的天虹战略：任务团队无边界、专业化，未来充满活力。
温文尔雅，安静平和，思路缜密，高书林纵横捭阖地勾勒出天虹商场正在兵不血刃进行中的一场巨大的商业变革，一个旧的商业版图在被颠覆、改写，一个互联网商业新世界的无疆阔土在延展、建构。我们在那个宁静下午倾听高书林所描述的商业大战略，正在成为天虹商场的行军路标。
高书林获得“CCFA2015中国连锁年度人物”并做了关键词为"人本"的心得分享
嬗变：天虹商业新生态
高书林是天虹商场一路艰辛、一路辉煌的见证者和实践者。他大学毕业从基层门店做起，走过传统百货的“全流程”。在开疆拓土、布局中国的前十年，天虹商场曾以一年新开超过10家百货门店的速度，跻身全国规模最大、门店最多的连锁百货企业之列，截至目前，天虹商场在全国20个城市布局有66家大型百货门店，高书林和他的团队打赢了实体店的几乎所有大战役。一切看上去都是那么得心应手，如果没有互联网。
近两年，天虹商场的增长幅度碰到了它的“天花板”，实体店有很多刚性成本越来越高，比如人工与租金。另外，天虹在转型过程中的投入也在增加，这些投入不可能在当年就一蹴而就的收回，利润是滞后的。高书林分析，短期的利润下降不可怕，现在中国零售的核心是下定决心、增加投入、找到未来。当然，底线是企业不要死掉。
2013年10月25日，天虹微店在国贸和东门店正式上线。从国内首个零售商电子商务平台“网上天虹”，到打造全国首款拥有“微信自定义菜单”的零售微生活服务号“天虹”，再到如今提供一对一导购服务的微店上线，天虹商场在全渠道端口布局上率先成型。天虹商场将全渠道布局落到实处，走在了行业前端。高书林称，天虹的全渠道营销目的在于“重构天虹购物的体验和便利”。
“微店”是一种手机APP，其通过与线下商户合作，为消费者提供信息陈列和推送、会员管理、LBS(附近的店)等服务，而微店员APP则是面向商户用以发布促销信息、商品资讯和客服的平台。在天虹微店“一人一店”的定制化私人服务中，顾客可主动筛选和定制自己感兴趣的分类信息，可选择的范围包括商场、品牌，甚至细化到货架上的某一款商品，或者是选择自己感兴趣的品类、风格、新品到货、优惠信息、好友关注等。此外，天虹微店还让顾客可在线与实体店员沟通。天虹60余家门店有上万名实体店员成为“天虹微店”上的“店小二”，实现在线一对一导购服务。
2014年，天虹商场实现全渠道多入口的引流布局，在线下转型“百货+购物中心+便利店”多业态，在线上完成“网上天虹+微店+微信”端口的构建。顾客的一体化，无论从哪个端口进入，顾客是唯一的;供应链已经是全渠道供应链，其中自营的部分已实现，联营的部分还没有百分百实现。自营部分以超市业态为主，主要是食品、生鲜等品类。高书林称，全渠道就是以原来的实体店为中心、以地理位置为中心的零售，真正转换成以顾客为中心，也就是未来的零售一定是按顾客需要的方式，提供顾客所需要的内容。
转型：天虹商场新战略
高书林称，天虹从2012年筹谋转型，2013年明确走上全渠道之路。全渠道的核心，就在于通过融合线上线下，让顾客能够随时、随地、随意地享受购物。走全渠道之路，就是要从原来的以门店为中心，转向以顾客为中心。顾客在哪里，商场就在哪里，顾客已经突破时空局限，要使其能在线上线下间自由穿梭。
去年7月，天虹在深圳自创便利店品牌“微喔”，并开设出第一家直营便利门店。5个月后，天虹商场又通过收购深圳万店通，一次性增加153家直营及加盟便利店。从百货业到购物中心再到跨入激战的便利店市场，天虹商场的多元化布局图谋的不仅仅是多一个渠道。高书林称，在初期，微喔便利店不会开得太快，最重要的是要把商业模式确定下来，能够快速迭代、快速复制才是有效的。
今年7月，天虹宣布在深圳推出重磅O2O“天虹到家”业务。天虹到家是什么?顾客通过天虹推出的本地化生活平台“虹领巾”App下单，就近门店商品最快2小时送货上门。“天虹到家”业务8月中旬率先在深圳常兴店、坂田店、龙新店、惠州三环店4家门店上线，并快速推广到深圳乃至全国。深圳市民足不出户就可享受:靠谱安全新鲜直达的超市商品，只要周边5公里有天虹，戳戳手机，最快2小时送达，指尖上的天虹，超市送到家。“天虹到家”首批上线逾6千种畅销商品，涵盖顾客生活的方面面面，特别是水果、蔬菜、禽肉等民生商品，后续还会陆续增加各类配菜产品，陆续将整个超市搬到线上，全面满足顾客一站式生活需求，特别是一日三餐的健康需求。
在“天虹到家”启动仪式之后，高书林成为第一批“送货员”亲自扛着箱子去送货。
颠覆：天虹组织新架构
高书林谈道，零售业不会消亡，但会深刻地改变人们现有的生活方式。
天虹首家“跨境电商体验店”于7月底可以和在深圳宝安天虹购物中心开业。店内包括全球最安全、最齐全的母婴用品，最明星的大牌美妆用品、日系药妆店商品、最畅销的休闲食品、奶制品，进口水果、冰海产等近千种明星商品，跨境电商体验店的商品分为跨境商品(保税)和完税商品，保税商品有样品展示，不仅可以通过App扫码下单，线下配送，还可以在现场拿取商品条码，实名购买，然后天虹配送到家;还有近千种完税商品，大部分是天虹国际买手团队和合作伙伴，从全世界各源头产地精选的明星单品，完税商品都可以现场买单现场提货。
天虹商场过去和众多的国内商场一样，在组织架构上实行的是垂直化的科层制管理，而现在是扁平化、无边界、专业化的制度。
在组织模式上，天虹大幅精简总部，致力于组织扁平化，拆分成若干小的单元，提升效率，打破科层制和企业内部壁垒，利用移动互联手段提升沟通效率。
在管理方式上，天虹开始任命未来团队，充分调动人才积极性，激发潜力。现在天虹内部每天都在自发形成任务团队，快速行动。这种任务团队打破了上下、横向、内外三种边界，目前已经取得了很好的效果。
高书林称，末来团队里没有一个人是专职的，他们来自各个部门，每个任务团队里面会有个leader，这个leader也不是级别很高的，他是比较年轻且有互联网思维的，又很富有激情，就是这样一个团队把任务做起来了。按传统来讲，有这样一个任务，一定要成立一个部门，这是传统思维。下一步成立一个独立公司，让这些若干团队成为合伙人，合伙人发展到一定程度就跟资本市场对接，到新三板上市。这属于内部创业和分享机制，员工到天虹来末来不仅仅是拿工资，如果仅仅靠工资现在很难留住人，原来零售企业的薪酬在同行当中是中上等，现在哪还有什么同行的概念，都在跨界了。
大商场，小团队，这是天虹商场正在进行的变革。
（来源：中国连锁经营协会旗下《连锁》期刊 作者：关键）
