据了解，中百控股集团股份有限公司是中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司，旗下有中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器四家连锁公司，共有连锁网点900余个，覆盖湖北省及重庆市。此外还有自己的配送体系和生鲜物流园等。
在互联网化的尝试上，虽然自2000年起，中百集团就开设了系列网上购物平台，并于2013年推出网上商城“中百网商”和APP“掌上中百”，但前期收效不大，并且业绩一路下滑。
万明治指出，“零售行业遇到的问题，归根到底是供应链的问题。”
生病要怪“天变冷”？
万明治介绍称，超市是在卖方市场最高时期成长起来的行业，进货方式是一种“二房东”模式：供应商将货品送到商超，双方讨价还价后，商超把商品陈列于货柜，就不愁销路；并且，商超一直的盈利方式则是“渠道为王”，即以经营供应商为主。
2014年中百和永辉合作，双方捆绑与上游供应商谈判来扩大规模——这本质上并未改变需要被淘汰的传统进货模式。
按照万明治的话说，可想，这种“二房东”的上游供应链状态，会带来以下几种问题：
第一，供应商体系一致，商品同质化。
第二，新品无法进入，商品结构老化、质量下降。
第三，无自有品牌支撑商品结构。
资料显示，目前国外大型综合超市靠自有品牌来支撑商品结构的差异化，发达国家零售商主动采购的商品的比例可以达80%以上，自有品牌达20%。而在“二房东”进货方式下，国内企业并没贯彻自有品牌的商品政策。
随着经济发展，中国近年逐渐走向买方市场，或许企业最需要的，是将一直以来的自助服务，转变为注重待客的服务。
中百作为“患病”群体之一，路在何方？
对症下药：整理供应链
日前，中百集团宣布，计划和武商联集团、东湖创投等公司发起设立产品基金，来孵化和并购便利店、中央大厨房、B2B电商。目前已落实资金8.98亿，计划规模30亿。
万明治对此解释道，中百未来线下的前端将是便利店等零售网店，后端是为便利店提供生鲜食品的“中央大厨房”，线上是B2B平台。
从前端看，中百的战略是将门店进行“由大到小”、“由小到多”、“由多到专”的变革。除了关闭亏损门店，中百会压缩面积庞大的仓储超市(占中百业务的70％)，使大部分单店面积由10000平米，缩减至3000到5000平米。
同时，中百将把生鲜类目作为发力点，加大已有便民超市的布点范围，增设更加“专业”的高端超市、生鲜超市、食品超市等主题特色店。
万明治预计，以上新业态将半年内陆续面世，5年内发展的门店超过1000家;并且在高端便利店系统布局方面，有可能与国际便利店品牌合作。
从后端看，万明治选择掀翻传统的供应商谈判制，引入“买手制”，通过中百买手团队抛掉中间层的自采，完成供应链的扁平化。据悉，在发达国家，零售商主动采购的商品比例可达80％以上，自有品牌达20％。
万明表示，2013年起在各个行业均开始推行“买手制”，但目前为止，中国还没有完全见到，大家都属于试水阶段;全世界在买手上做得好的主要有三家：美国的沃尔玛、美国的好事多(Costco)、德国的阿尔迪(Aldi)。
“真正专业的买手是要到原厂地对商品的源头，对原材料、包材、运输成本、人工成本都有一个极庞大的核算方法，包括厂商的资质调查，这方面我都需要专业的买手来进行调查。”万明治说，未来买手制的核心商品是生鲜和干货。
目前，中百集团已设立集团商品统采中心，在采购方面会使用包销定制的方式，并增加海外直采比例。另外，中百集团也将设立自有品牌的产品。
他们说“B2C根本没戏”
除了买手直采，另一个支持中百B2B的供应链上端改革是中央大厨房。
中央大厨房是中百集团江夏生鲜物流园的重要部分，于2013年投入运营，总投资超过5亿元，生产集团的自有品牌产品。
日后，中百的大厨房将改变这种模式，引进更多品牌产品供应。并且，大厨房除了给中百商超系统供货外，也将开始给非中百的店面或超市服务，为业务做增量，实现“2B”。
“我们要做的是结合B2C整合供应链，也就是B2B，这样可以让更多店融入到中百的供应链体系中，哪怕他不是中百的店。”万明治透露，在运营管理生鲜业务上，中百计划阶段性引入老伙伴永辉的管理团队。
中百为什么要做B2B？
万明治表示，B2C是一个巨大的烧钱游戏，而传统企业烧不起，所以中百会下手投入少的B2B。“B2B需要强大的产品供应链，网状的物流，规模化的店面，这样才能通过电商做级数增长，中百在一个省的销售规模等于家乐福全国的1/2强，所以我们才更有可能利用规模效应成功。”
据悉，中百将首先利用新基金孵化和并购便利店、B2B电商。另一方面，中百也会通过孵化大厨房，来引入新技术和专业生产商。
“战术是对了，战略上还……”
2015年12月25日，中百在武汉的第一家生鲜加强型社区超市开张，生鲜经营面积扩大至55%，干货品种由原来的6000余个精选至1860个，并且在过去便民服务的基础上，增加了无线网络、现金提款、热饮等项目。
从中百对便利店的改造方向，以及经营理念来看，可以发现其未来模式类似日本的7-Eleven等外国便利店。而如果从7-Eleven的经验来看，中百可能需要注意几点坑。
首先，其要找的“专业买手”是谁？7-Eleven创始人铃木敏文认为，“只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的商品，采购多少数量，并实行自主订货，才能实现可观的利润。”
另外，中百向生产工厂和设备投资金后，无法和工厂维持独立关系，可能无法让生产方保持紧张感，真正自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
从行业来看，全国家乐福旗下有“easy家乐福”，主打现购自运概念的麦德龙也在上海试运营旗下的便利店，此外，国内的零售巨头包括华润万家、物美、步步高等把便利店作为发力点。
根据国家统计局的《按业态分连锁零售企业门店总数》，2011年到2014年间，全国便利店门店增长率23.68％；专业店门店增长率13.72％；厂家直销中心门店增长率317.57％。
与此相反，2011年到2014年间，全国折扣店门店增长率-151.46％；仓储会员店门店(中百的仓储超市属于其列)增长率-59.25％。2012年，大型超市门店总数虽然暴增，但到2014年增长率下滑至-26.00％。
2007年—2014年按业态分全国连锁零售企业门店总数
(包括开设在港澳台地区和国外的门店)
对于便利店、专业店的火热，有业内人士指出，“小而精业态将成为未来三四线市场的主业态，这将是未来商超企业转型的突破方向。既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的品类精准需求，这将是未来真正的社区商业。”
据亿邦动力网了解，叽叽科技邢科春评论，“现在中百目前在战术层面是对的，可以看出这个团队深思熟虑。不过下面就要看战略层级，具体实施还有很多难点待突破。”包括梅西百货、沃尔玛，传统百货的困局都是被自己疏忽死了：
通过卖地理空间给商户做生意，虽然有客群，但没有“客人”，因为不经营自己的会员。“二房东模式”，没有自己的商品。粗放管理，没有数据支撑，全军覆没。
因此他认为，如果中百集团没做好产品研发、单品管理、通过CRM系统的会员管理，无论什么业态转型，无论怎么卖货也是死路一条。
“还有一个很大的挑战，就是集团的组织架构、人才架构。这个新团队是否有足够的空间，和试错机会？”邢科春说。
（亿邦动力网）
