2014年，东方卫视一档时尚类节目《女神的新衣》播出，节目让服装设计师在规定时间内设计衣服，然后拿到节目现场走秀，并让买手当下就通过竞价来决定是否购买。坐在“金主”位置上的方建华凭借逗趣的讲话风格走进观众的视野，他领导的服装品牌“茵曼”出手阔绰，时不时会喊出全场最高价。
这档拉拢了时尚、媒体和零售商的电视节目在方建华眼里是茵曼进行品牌转型的重要过渡。在此之前，主打“棉麻女装“的茵曼仅存在于一小撮人的口中。方建华说他的顾客大多是生活有了一定阅历的女性，穿着上崇尚不张扬和素雅的风格，接受中低档价位。
更重要的是，她们是一群淘宝用户。在如今大家火热讨论传统服装品牌“如何争夺电商资源”或者“电商是否会伤害品牌形象”等问题之时，茵曼却没有这个顾虑：2015年以前，茵曼是一个纯粹的互联网品牌，只有电商渠道。
但这个业态在今年却要大变。
2015年7月开始，茵曼开了自己的第一家直营门店。在今年4月初的2016年中国服装论坛上，方建华作为电商起家的服饰品牌代表，在发言中强调了自己“千城万店”计划：他要用直营和加盟的方式在开上千家门店，在5年内，这个数字还有可能上万。
在不少人眼里，这个计划危险而冒进。淘品牌进驻线下，本身已经风险不小。上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄曾在采访中说：“淘品牌走线下渠道面临的问题是惯性线上思维，转化率是个问题。实体店要支持店铺的租金、人工成本等，实现盈利本身就很难了。”
何况，它还要开这么多。
茵曼诞生在2007年。1998年在广东起家的方建华，在做了9年的外贸代工后终于遇到了宏观经济大势带来的瓶颈。那一年，外贸生意低迷，传统的代工工厂开始加入电子商务重构的供应链中。方建华已经学会在阿里巴巴的B2B业务板块——淘宝商城上挂上公司的产品图，来吸引全球品牌商。
被电商搅和后的代工工厂只有两条路可以走，一是增加电商订单，继续代工;二是自立品牌，转型内销。方建华是做服装设计出身，他已经厌倦再毫无主见地跟着客户的脚步走了，虽然“ 外贸生意让我们知道了欧洲、日本等等全球工艺和版型特色，这是很好的积累过程。”
互联网是方建华找的一个更为容易的入口。在企业建立的初期，成功学中津津乐道的“前瞻性”并没有那么玄乎，更多是利用手边的资源实现愿望。方建华说，做线上，只是因为“不知道怎么做线下，做了太久的外贸，对国内市场不了解。”
一同伴随天猫平台一路成长至今的淘品牌，不是只有茵曼一个，方建华其间跨过了许多坎儿。
2012年，他曾有过一番豪言壮语：“ 2012年，茵曼将以直营加联营的方式，拓展60多家自营店、60多家联营店，共130家店左右，相关政策已经基本准备妥当。”
如果门店是传统渠道的标志，那么2012年的茵曼还做了另一件更为传统的事：它开始在上海时装周走秀。
相较之下，同为淘品牌的裂帛则谨慎许多，裂帛的创始人汤大风就曾说：“只有做到盈利，我们才会开第二家。” 更为保守的韩都衣舍则拒绝拓展门店，选择坚定地做一个纯碎的互联网服装品牌。
可惜方建华当时的番豪言壮语很快打了水漂，时任茵曼公关总监的徐显灵不久后表示：“ 我们的战略已经进行了调整，集中精力放在线上的经营，线下可以不提了。”
4年过去，在近日给界面新闻的回复中，已经是公司副总裁的徐显灵解释道，当年放弃线下是因为智能手机、移动支付的环境还不成熟，而线下服装品牌的商业模式已经老化了。
也许是在线上发展迅速的茵曼当时没有必要跨出电商的大门，但也许是线上的战斗已经足够激烈了。近三年中，淘品牌被收购的不在少数，女装品牌七格格卖身拉夏贝尔，但茵曼却活了下来，它所在的广州汇美集团买下了另一个淘品牌“初语”，逐渐形成了现在拥有生活在左、初语等12个品牌分类的服装集团。
2015年3月，已经获得阿里投资的汇美集团又获得了“潮流前线”的母公司搜于特的3.24亿元的投资，这被称为中国截至当时最大的淘品牌电商融资案。
方建华无疑是有野心的。对于一个零售业的老板来说，谁不希望看到自己的产品真真切切地摆在街头巷尾，看到消费者蜂拥而至，相比那个只能看却摸不着的互联网窗口，实体店是他曾经咀嚼了千千遍都没咽下的“诗和远方”。
而现在他要“吟诗”了。而很多人在问，是什么值得一个品牌铤而走险。
“ 线下品牌做电商，更多是因为大趋势。而线上品牌做线下，我认为初衷是比较简单的：其实就是寻找新的增长点。” 罗兰贝格咨询公司的执行总监季晓燕对界面记者表示，“ 对于任何一个企业来说，内生性的增长都比外延性的增长要难。简单来说，开拓一个新渠道、做一个新品牌，更容易看到销售额增加。开一千多个店，如果定位不是特别高，不会特别累，而且还能看到真实的增长。”
服装电商已经没有那么好做了。搜于特的公告显示，2012年到2014年，广州汇美集团的营收分别为2.116亿元、5.90亿元和9.56亿元，净利润率却为9.3%、5%和4.1%，逐年下滑。
造成这个局面的原因很复杂，电商竞争的加剧是主因。“ 现在的国际品牌都纷纷上网，原来的竞争可能只是国内传统品牌和互联网品牌的竞争，现在的竞争是全球品牌的竞争。这导致线上的导流成本不断攀升，我们已经过了红利期了。”方建华说。
厮杀在每年的双十一时最为惨烈。对比2013、2014年和2015年，天猫公布的双十一销售额排行榜来看，单说女装，茵曼在2013年位列第一，2014年第四，2015年第9。除开韩都衣舍、裂帛、Artka等电商品牌的变动，日本快时尚优衣库自2014年上榜开始到今天，用了一年就成为第一，欧时力、拉夏贝尔等线下品牌的上线也对其造成了很大压力。
“ 现在线上和线下的成本差距没有那么大了，如果在线上想弄个直通车，价格非常昂贵，线上最大的开支就在营销。”这一点令季晓燕感慨万分，”事实上， 从成本占比来看，如果只开一两家，门店的成本占比的确会很高，但如果规模做起来了，那结果就不一定了。”
这就不难解释茵曼的千店计划，相反，如拉夏贝尔这样使用高频率门店战略的品牌，在过去的经营中竟然可以做到“营销零投入”。
这和消费者越来越理智也息息相关。不成熟的顾客容易受到广告影响，而成熟顾客都知道淘宝的图片和上身的差距。门店尚且如此，纯电商更加难以解决体验问题。加上在中国高达2万亿总额的服饰市场里，线下渠道其实占领了70%的市场份额，线上只有25%左右。
“茵曼的线下规模迟早要超过线上。” 方建华坚信这一点。
而在2万亿的市场总量里，其实不是只有女装，还有运动服、男装、童装等品类，这个市场有太多值得深耕的东西。
回过头来看茵曼的门店，在山东烟台，一家茵曼体验店已经开始迎客，里面不仅有女装，还卖童装、家居、配饰等，它与以前的那个淘品牌已经非常不同。
打“棉麻生活圈”概念的门店模式是现在最流行的“生活方式”，茵曼想把这个有点像无印良品的模式在三四线城市复制起来。
这个战略里有两个点值得推敲——“ 生活方式” 和 “三四线市场”。
首先，“生活方式”已经要被玩烂了，一些门店以为放一点书、摆一个咖啡厅就是生活方式。然而核心竞争力在哪里，是茵曼需要考虑的。
季晓燕认为，被奉为“体验式商业模式典范”的诚品书店在台湾常年亏损，而众人争相模仿的无印良品，实则靠的是强劲的产品力、高辨识度的设计才打中了中产阶级的心。
“ 顾客的痛点不难抓，但电商上有上万条评论，线下你怎么能弥补这个缺陷?比如顾客拿着衣服逛街太累了，你能不能帮他把东西送回家?打折少一点，从88折改成9折，没人关心，把钱省下来变成运费，或者门店就近配送，这都不是异想天开的事情，茵曼能做到吗?这没有任何技术壁垒，靠的是执行力。” 季晓燕説。
然而这些，连推出了Passport的无印良品也并没有做到。
因为配送还涉及物流和库存等问题。在罗兰贝格发布的报告《服装行业的十大命题》中，研究提到了一旦品牌走“款多量多”的路子，而业务需求又没有达到国际化水平，就容易造成库存风险，而如果款少量多，前期的产品规划和市场研究就成了关键。
毋庸置疑，门店是个细致活儿。
再者，茵曼看好的三四线市场是否是出于对“产品”和“品牌定位”的不自信。
事实上，线下门店之所以还对零售商产生吸引，是因为如今在家门口旁边找个商业地产早已不难，随机消费发生的可能性很大。而H&M、Zara、优衣库等品牌，由于价格不高、款式更新快，反倒成了门店不赚钱大军中的另类，在一线城市还是能够讨好年轻一代的。
优衣库大中华区CEO潘宁曾在采访时表示：“在中国内地市场目前的316家店铺中，超过100家店铺集中在北上广深这四个城市，未来肯定要渗透到二、三线甚至四线城市。”
茵曼也可以做中国本土的快时尚。季晓燕说：“ 对产品有信心的话，完全可以做一线市场。优衣库从一线到四线通吃，Zara到了三线反而降不下去了。只要店做得漂亮，消费者一看觉得还不错，门店还是有希望的。”
然而道理都懂，就怕还是过不好这一生。现在，方建华制定的门店计划里包含着各种各样的时兴概念。茵曼要做线上线下同价，货品保持15天更新一次，还要零库存。
最后，他还要在今年重点布局网红资源和粉丝经济，“ 我们希望网红不要只卖货，而是转变为真正的品牌创始人，我希望拉拢他们加入汇美集团，我们会扶持他们的品牌。除此以外，我们还支持50%以上的重度粉丝自己去创业开店，对店铺的面积要求也没有那么大，这个模式是可以复制的。”
这些战略都不难理解：在线上和线下界限日渐模糊的今天，曾经通吃市场的大众品牌不断遭到蚕食，谁也找不到最好的解决方案，只能都试试。
这个月，按计划，茵曼会排队上市创业板，门店拓张也许能帮助茵曼在启动上市时获得更高的估值。方建华提到了股权激励计划，他不介意自己的股份被稀释，“ 你去看任何一个伟大的企业，股权都是比较分散的，这基本可以看出公司的未来。” 讲到这里，他专门列举了那个他赖以生存了多年的平台——阿里巴巴的例子。
每场商战的游戏玩家都络绎不绝，但想要制定游戏规则的人却太多了。
