厦门观音山视野开阔，天气晴好的时候，可以隔海眺望金门。此处一座座高楼鳞次栉比，包括我们熟知的许多晋江品牌——安踏、特步、匹克、鸿星尔克等都在这里扎根，或许就在五年前，很多人还无法将其区分清楚，也许不会有人想到，在这一众晋江系的体育品牌中会诞生出国内体育用品的行业老大。
自从2012年业绩赶超李宁之后，安踏便成为晋江品牌中的“带头大哥”，其董事局主席丁世忠在这一群体中虽然年龄最小，但威信颇高。刚过完春节，他神情轻松，一身运动装扮。每年春节，他都会与相熟的几个企业家一起度假，今年他们的选择是滑雪，聊的主题是“寻找兴奋点”。
究其原因，在于安踏2015年的业绩突破百亿门槛。财报数据显示，公司营收达到111.26亿元，同比增长24.7%；经营溢利为26.97亿元，同比增33.6%。与其他行业纷纷在冲击千亿门槛相比，这并不是一个多么了不起的数据，但却到达了国内体育用品公司业绩的最高点。要知道，2010年，李宁营收达到94.79亿元，逼近百亿之时，国内体育用品行业遭遇了前所未有的库存危机，这给低调潜行的安踏提供了赶超的好时机。最早摆脱库存困扰后，安踏业绩一路高歌猛进，直到稳坐第一。
但是，对于中国体育企业而言，规模之外更大的命题，永远是品牌本身的进阶。即使在突破了所谓百亿魔咒之后，丁世忠也知道，论品牌认知，安踏与身后的李宁还有差距，遑论阿迪耐克，品牌突围是比规模突围更为紧迫的命题。
劫后余生
时至今日，国内体育用品公司还对2012年出现的几乎摧毁行业信心的库存危机心有余悸。在经历了长达十年的黄金年代之后，国内的体育用品公司纷纷从高点陨落，2012年李宁出现了上市八年来首次亏损，接近20亿元。同年，虽然安踏在业绩上以不到10亿元的优势赶超李宁，但也出现了上市五年以来的首次下滑。
冰冻三尺，非一日之寒。多年来对终端销售的忽视，对大批发模式的依赖，使得体育品牌的库存危机在2011年就初露端倪。关键之道体育咨询有限公司创始人张庆对《中国企业家》回忆说，过去品牌商将产品卖给经销商，一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商的任务就算完结。这种销售模式的直接后果是，品牌商对市场的需求变化不敏感，同时也无法感知消费者对产品的诉求。
在这一背景下，安踏率先提出了“零售转型”，转型的核心在于快速收集顾客的反馈意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活的采取补单，让店内的库压水平保持稳定和防止库存积压。
作为安踏的前员工，马岗回忆起来这次改革，认为并非易事。如果说每年增加2个订货会，还比较容易推进的话，那对终端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。这需要经销商进行更多的配合，其中一个细节便是要求安踏所有的店面中都安装ERP系统，了解店面的销售信息，方便及时补货和更新。而对于销售不佳的店面，则被要求关闭。
经销商并不愿意接受这样的监控，他们并不希望将真实的数据分享给品牌商。改革遭遇阻力之时，丁世忠决定，协助经销商在全国主要的县市开设旗舰店，给其他经销商“树立典型”，重点店铺做出效果之后，再往下推进便容易了一些。
一个不容忽视的细节是，在当时国内“轻公司”盛行，李宁的模式备受推崇，但在库存压力之下弊端尽显。经销商不受管控，渠道出现混乱。而丁早就意识到了这种模式的“不可持续性”，安踏要求经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，直接开设直营店，加强对渠道控制。在其余运动品牌还深陷泥沼之时，安踏在2012年底，库存处理便基本完成。
对零售环节的改造，加快了安踏平均存货的周转日数，这是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明存货变现的速度越快。2014年，安踏的这一数据为58天，而同期李宁为109天。
魔鬼细节
当外界将安踏这场“完美逆袭”的原因归于零售转型成功之时，丁世忠给了《中国企业家》解读成功的不同视角：强大的执行力和始终不变的目标策略。
马岗告诉《中国企业家》，在三四线市场，很多经销商会同时售卖安踏和其他体育品牌，但安踏的零售部门与经销商的接触最为紧密，其他品牌与经销商可能一年都见不到一次。因为沟通的顺畅，可以使得指令最快得到传达。而这种有效的执行文化，来自丁本人。一个被媒体不断援引的细节是，在2012年-2013年零售转型最为艰难的时期，丁几乎走遍了中国所有的地级市，总数超过500个，这个数据，或许只有同样以勤奋著称的昔日首富，娃哈哈董事长宗庆后能与之相比。并且，他的这个习惯并没有随安踏业绩的转好而改变，就在几天前，当《中国企业家》记者通过微信找他补充采访细节时，他依然在巡店，并告之：“这是每年必做的事。”在张庆看来，在国内做体育品牌，位居丁的岗位再去做拉网式踩点，其实并不常见。
丁熟知从生产到销售的每个环节，他会对店内的陈设提出具体的建议，会对品牌赞助的权益追根问底，这种自上而下带来的压力，让员工也为工作竭尽所能。2015年9月，北京冬奥会申办成功，安踏在一线城市的180家店铺在半天内同时完成“换装”，并配合冬奥会开展一系列促销活动。强大的执行力直接提振了销售的业绩，当日销售同比增长16.7%。
而始终不变的目标策略，降低了安踏犯错的概率。2008年，当行业处于高点之时，李宁开启了国际化的征程，同时开始品牌重塑运动，树立李宁高端形象，2011年6月底，李宁的改变包括更换LOGO图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划。
此时的安踏从开始至今，一直明确自己的消费者。定位满足的是中国数量最多的消费群体，做“国民运动鞋”。数据显示，目前安踏店面在7000家左右，从分布情况来看，一线城市占15%左右，二三线城市占75%，其他市场占比为10%左右。即便谈到对于未来的定位，安踏总裁郑捷告诉《中国企业家》，安踏不会变化，只是在运动这个领域中进一步升华。“原来我们的休闲类产品占比一直比较高，如今我们休闲类占比逐年在下降。以跑鞋为例，原来我们的占比在20%左右，如今这个比例提升到35%。但安踏的消费者，一直都是18岁-25岁的年轻人。”
2008年，郑捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪达斯。他并不避讳初来乍到之时的“不太适应”，彼时许多员工受教育的程度并不高，三分之一都不是大学生，“一切都以生意为导向，凭借着狼性和对市场的敏锐度，安踏走到了今天。”
同时，郑捷也承认，安踏跃居行业第一，除了自身努力外，也在于竞争对手犯了错。不过，丁世忠对昔日的对手李宁，依然不掩盖自己的敬佩之情：今年李宁盈利应该是没有问题的，一个曾经亏损过30亿元的企业，如今依然没有垮下，足见其强大的品牌价值。“如果安踏这么折腾，我无法想象会怎么样。”
风口之下
毫无疑问，丁世忠是个精明的商人。他深谙生意门道，偏执于细节，紧跟着对手的脚步，不放过对手犯错的机会进行赶超。可是，生意可以在不长的时间里做大，但是品牌的形成却没那么容易。一个尴尬的现实是，即使在2012年，安踏业绩超过了李宁，在普通消费者心目中，安踏与李宁的形象依然存在着不小的差距。
丁世忠清楚这样的现实：“品牌知名度是有了，但是忠诚度却需要提高。”为了进一步强化安踏与体育的关系，2009年，安踏成为中国奥委会合作伙伴，这是在中国奥委会历史上，第一次提出合作伙伴的概念。过去，其赞助权益相对分散，安踏则是将四年的权益整体打包下来，与冠军、金牌、国旗、五环相联系，提升品牌高度。这一合作，一直延续至今。
除此之外，安踏手中还拥有中国体操队、柔道队、举重队等核心资源，2014年10月，安踏拿下了NBA“官方市场合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋获得国内品牌第一之后，通过与NBA的合作，丁世忠希望，在篮球领域能够有所突破。
2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球战略，正式进军足球市场，郑智成为安踏足球推广大使，范志毅和徐阳则加入了安踏足球教练团队当中。与赞助核心赛事不同的是，安踏聚焦青少年足球，实际上就是在为自己的品牌培养未来的消费者。与阿迪达斯赞助顶尖赛事，抢占顶尖足球资源不同的做法是，安踏依然定位基层，郑捷认为，当国家将足球作为一项必修课去推行的时候，消费者对于产品的需求就会非常庞大。而安踏每双足球鞋200元以内的定价，可以让其有更高的接受度。销售以团购的方式进行，郑捷透露，“安踏儿童的足球鞋，从去年9月份发布开始，整体销量已经达到了十几万双。”
自此，安踏在跑步、篮球、足球三大领域的布局渐趋完整。而其品牌的价值也在提升，郑捷告诉《中国企业家》，在衡量品牌价值方面，有个概念叫做“第一提及率”，即消费者第一个想到的品牌。“刚做完的调研是，我们排名第三，占到了整个调查样本的13%。耐克第一，阿迪达斯第二，它们的占比在20%-30%。比起2008年，我们提升了三到四个位置。”
即便如此，这么多年，丁世忠最大的感触依然是做品牌太难。在达成百亿的目标，手握充足的现金流之后，丁的“兴奋点”在于赶超耐克阿迪，未来十年，让安踏达到千亿规模。实现的方式是收购品牌，在2月份财报发布会上，郑捷表示，“安踏坚持单聚焦，多品牌的策略应对竞争。未来计划继续通过收购，实现四五个品牌矩阵，而收购的原则是切入细分市场。实现对不同细分人群的覆盖。”
近年来，市场上出现的变化是，Under Armour、LULU LEMON等专业运动品牌的崛起，它们聚焦于细分市场，定位相对高端，2014年，Under Armour超越Adidas成为全美第二大运动销售品牌。丁世忠分析后认为，与耐克、阿迪达斯正面交锋几无胜算，但是细分市场确是一个好机会。丁进一步解释说，未来收购品牌的标准，首先与安踏要有差异化，其次聚焦在细分市场，第三要是专业化产品。在财报发布的同日，安踏与迪桑特、伊藤忠成立合资公司，在大陆地区独家分销迪桑特商标的产品。这一品牌，主打滑雪产品，定位高端。
让丁世忠对品牌收购有信心的原因之一，或许是来自其对于意大利品牌FILA的成功运营。2009年8月，当安踏从百丽国际购入FILA运营业务时，百丽在此前两年时间里亏掉了5000万元。出售后，百丽承认，原因在于其缺乏国际品牌运作的经验。但安踏让FILA在其手中“起死回生”，2015年财报数据显示，FILA门店数量达到591家，虽然没有透露具体的营收数据，但安踏总裁郑捷表示：“FILA品牌和电商业务的增长速度非常快。”马岗透露说，当时收购FILA的时候，大家也曾担心运营不好，但是经过充分的磨合与分析，在给FILA以完全独立运营的权力后，业务做得还不错。
为了构建多品牌矩阵，丁世忠已经开始着手调整内部的组织架构，他向《中国企业家》透露，未来将打造三个事业群，包括工厂事业群、品牌事业群和终端零售事业群。与此同时，还将构建两个平台，采购平台和物流平台，采购平台将进一步压缩成本，而物流平台在为经销商提供便利的同时也将加大集团对于整个供应链的掌控。“物流平台已经开始搭建，虽不方便透露具体数据，但丁表示“金额巨大”，预计2017年下半年就能完成。在丁看来，由于国内产业链条并不完整，“世界上有些优秀的企业早就在这么做了，实际上我们只是在补课而已。”
不过，在国内，比消费升级更让人兴奋的，是国家对于体育产业的2025年将达到5万亿产值的远景规划。就在众多体育品牌开始涉水体育服务的时候，丁世忠却重提“工匠精神”，表示要做好每一双鞋，每一件衣服。这样的想法，未免让外界觉得“过于保守”。
对此，郑捷的回应是，每家企业都在选择自己擅长的去做，无法臧否其余选择。盛开体育创始人冯涛认为，只有真正身处体育圈的人，才清楚自己想要什么。在他看来，从体育用品市场来看，未来需求会巨大，聚焦这一市场，并没有什么不对。
但是，变数不是没有。其中之一便是对于多品牌的经营，郑捷承认，这是一个挑战，“我们考虑过管理的复杂性，但是如果你要成为中国体育用品行业当中的老大，如果没有这个多品牌，其实是没有可能的。你明白我的意思吧？必须要做。”
（来源：中国企业家
