“线下零售商如果不去改变，下滑永远都止不住。我觉得再艰难两三年他们才会死心。这样年年下降，每年都下降10-20%。很多线下还认为自己是周期性亏损，明年就会好。不改变，怎么可能呢?” ——银泰商业CEO 陈晓东如此告诫零售同行。
这是我第N次引用陈晓东同志的告诫论了。
股票市场有个理论叫“鸡尾酒会”理论，意即“当牙医和邻居都向股票基金经理推荐购买股票时，那市场一定是过热了”。
就在前几日，公司的资金部总监邹着眉头，指着手机上的“必要”APP对我说：“继展你看，这个软件的商业模式，可以让你以1折左右的价格，买到与奢侈品同等品质的商品，你说传统零售企业生意还怎么做啊!?”
与此同时，今天早上点开联商网一看：“报喜鸟首亏近亿董事长吴志泽能否扭转局势”、“天猫看上了买手店 从设计到变现距离还会远吗?”等多个专题。
种种迹象表明，市场正处于传统零售向“新零售”蜕变的转型进程中，在这个过程中，许多不思改变的“传统零售企业”正不断步入衰退期直至灰飞湮灭;而许多顺势而为的“新零售企业”却不断被孕育，高奏凯歌、逐浪江湖。
对于“新零售”，许多人想当然地认为，新零售关键就是技术创新、互联网+，但其实技术创新仅仅只是“新零售”最基本的必要条件。
那么，究竟传统零售企业究竟应该进行哪些创新，才能顺应时势，引领潮流，成为即盈利又叫座的“新零售”呢?
“传统零售”主要问题就是新环境下“性价比与顾客期望错位”的问题
结合上文关于报喜鸟亏损的报道，其实在多年之前，公司一位资深业务老总就曾对国内多数服装品牌的价格及盈利模式大肆吐槽——与国际品牌相比，这些国内的商务正装、淑女装品牌不管在设计感、材质面料等方面均不能与他们相比，但他们的价格却不在前者的价格之下(当然，指的不是所有品牌)，因此她很早就倡导同事买衣服可以直接买国际知名品牌，没必要买国内百货商场里的这些“又土又贵”的商品。
或许这类品牌存在的背景是由于国际名品对中国顾客的教育还没到位。
如笔者有位土豪朋友就认为，比起那些不认识的国际品牌，买耳熟能详的金利来更让他放心!
后来在我的一再介绍下，他才逐步从尝试PAUL&SHARK、DUNHILL再到ZEGNA，而在尝试这些品牌的性价比之后，他以及他周边的朋友就几乎很少再碰金利来、报喜鸟等国内牌子了——虽然这类牌子一套西服的价格也动辄都在万元以上。
借用日本百货同行对中国百货内商品价格过高的吐槽：“中国百货内商品的加价率太高了!”(虽然日本商场内一个陶质水杯也得200-300RMB，一点不比中国义乌的性价比高多少，还美其名曰“生活方式、手作、设计感”)。
而带我们在东京、大阪考察的上海籍日本导游也大肆吐槽：“十年前回国拿1000元就可以买好几件衣服，现在回去拿1000元感觉一件都买不清楚”，(姐，10年前你买的是少女少淑装，现在买的是淑女装好吗!?)但在日本，拿100-200元人民币就可以买到好多精致的商品(主要指毛巾、手帕等生活类杂货)。
好吧，这就是为啥那么多游客顶着“汉奸”的帽子也要继续到日本扫货，其情其景多像90年代日本到美国扫楼，抢购帝国大厦啊!!
日本百货商场内“颜值与量感”兼具的杂货专柜商品，折成人民币比国内还便宜
撇开中国商场内所营商品加价率的高低不谈，单就商品的性价比而言，日本、欧美商品的设计感、品质感等方面的确在中国零售企业之上，这也是多数中国企业一再出国参访、学习;国家大肆倡导“供给侧改革”的原因。
说白了，网购、出境游拉低了全球商品流通的门槛;成长于物质丰富年代的80、90后逐步成为消费主体;信息技术不断助力供应链及商业模式的重构与优化(如“必看”)等，这些环境的变化都令顾客对零售商提出了更高的要求。
但在供应端，当前多数中国传统零售企业仍在沿用过去的理念进行生产、分销与经营。
可以说，当前中国传统零售的主要问题，就是新经营环境下，商品性价比与顾客期望值错位的问题。
新零售需要进行的相应创新
1、经营理念的创新——快时尚品牌的启发
零售企业如何在新竞争环境下取胜?进行装修，形象升级?打折降价?款多量少加快周转?全渠道销售加送货上门?抑或上述都是?
从目前国内领先的零售企业的表现来看，答案确实是上述都是!
在经济不景气，连奢侈品都寻求打折求量的背景下，对于那些“延续传统”的中国品牌来说，业绩下跌几乎是不可违逆的趋势。
在城市化与消费升级的双重趋势下，我们看到连沙县小吃都装修的跟肯德基、麦当劳一样了。
以优衣库、ZARA、H&M等为代表的快时尚品牌为例，高颜值、设计感与品质感兼具、款多量少，高周转，加之相对的低价格，这些品牌在全国乃至全球范围的风靡，依靠的绝不仅仅只是运气或“拿来主义”，而是对全球消费趋势的深刻洞察!
H&M、ZARA、UNIQLO等快时尚品牌，均深谙取悦年轻人之道
和三福百货一样，H&M的目标也是“让年轻人轻松享受时尚生活”：)
谁说年轻人就不能轻松享受时尚生活?谁说性价比与时尚不能同时兼具?
在新零售环境下，只有那些深刻理解顾客需求，并具备多要素领先的企业，才能在激烈的新竞争环境中胜出(见笔者《极致——唯品会特卖模式在实体店中的应用》)。
除了这些快时尚品牌外，我们还看到许多品牌也在不断应消费趋势的变化而变化，包括产品线囊括男女装、近年来风格大变、实现二次崛起的太平鸟;专注杂货商品，高颜值与平价兼具的名创优品;专注男装、矢志为年轻人提供时尚服饰、快速崛起的KM等。
这些品牌分销网点及业绩的快速裂变与崛起，无一不在验证“摒弃传统的零售理念，同时追求高品质、高颜值、高服务与低价格”兼具的多要素领先的“新零售理念”的重要性。
还是借用山姆.沃尔顿的那句话来结语：我们是顾客的采购代表，我们存在的使命就是为顾客买到更便宜的商品，矢志不逾!
在新零售环境下，山姆大叔的话还应该加上这么一段：我们存在的使命就是为顾客买到高品质以及更低价格的商品，矢志不逾!
2、经营模式的创新——转型中那些逆势飞扬的品牌的启发
传统的百货商场或购物中心，不管是联营还是租赁，追求的都是将风险转嫁给品牌供应商。而传统的品牌商，在寻求分销渠道或代理商时同样也在追求分销商的“压款定货与自负盈亏”。在新零售环境下，品牌商与分销商之间“胜者通吃、零和”的游戏规则可能不再适用了。近年来，不断有品牌商与分销商之间传出博弈、失和的声音，即有汽车经销商拒绝现金囤货、压货;也有服饰代理商拒绝押款订货。
那么，在新零售环境下，零售商需要进行怎样的经营模式创新么?
改变与供应链上其他合作伙伴的“零和合作关系”为“共赢战略合作伙伴”或许是新趋势。
以艳惊四座的名创优品为例，该品牌之所以能快速在短短数年间在全国乃至全球铺开超千家的连锁门店，高颜值、强商品力、低价格及极致的供应链掌控能力都是其成功的必要条件。
而在经营模式的创新方面，为解决快速扩张中加盟商在商品及经营能力不足方面的问题，名创优品采取的是经营模式是“财务加盟模式”，即投资名创优品，只是财务上的投资，加盟商只拥有商品所有权及门店的收益权，而经营权仍归名创优品所有，加盟商除了缴纳一定额度的加盟费外，可以从营业额中分得近四成的收益，用于支付门店租金、员工工资等费用。
对顾客来说，中国还是日本血统并不重要，重要的是颜值与商品的性价比
这种模式的创新，一方面解决了加盟商经营能力层差不齐的问题;另一方面，品牌方也可依据不同门店不同商品的销售数据，对全球库存进行统一的统筹调配。“投资人出资金，运营者负责运作”，这种经营模式的创新，大大提升了管理的效率及资金的使用效率，使得企业快速在传统零售红海中脱颖而出。
无独有偶，前文提到的KM目前也正采取这种扩张模式，作为一家以北欧文化为品牌基础的设计师快时尚品牌，公司除了经营品类囊括服装、鞋履、配饰和各种优质生活用品外，“让顾客以低的价格即可享受北欧时尚设计的丰富产品”的经营模式让中国消费者感到非常不可思议，消费者往往只需付出等同于成本价的费用就可以获得这些富有设计感的商品，而在分销模式方面，由于与名创优品一样采取的是加盟商“只管投资不管经营”的做法，因此短期之内，就快速在国内大量城市开花结果。为何在全国零售一片惨淡的背景之下，名创优品与KM能快速成长、逆势飞扬?这正说明新零售环境下，经营模式创新的重要性。
KM具备了哪些吸引年轻人的特性?
同样，阿里巴巴入主银泰之后，拟通过开辟买手集合店方式集聚那些优质、高性价比的商品集群，这种集群的背后，即是对自身大数据能力的自信，也将对现有纯联营、纯租赁模式进行全面性的颠覆，在不久的未来，品牌厂商可能再也不用担心下单的商品销售不出去了，只要有好的设计能力并能生产出好的商品，自然有优质的分销商替你解决销售问题。
你不用考虑联营中存在的经营成本，也不用担心租赁的经营风险，所需考虑的仅仅是如何与这些提前进行经营模式创新了的全渠道型零售商做好协同配合即可。
从这个角度而言，在笔者看来，银泰旗下那些买手集合店的未来，和“必要”平台一样值得期待!
3、创新，从使命创新开始——那些转型了仍未成功企业的启发
在电商大行其道之际，包括笔者在内，都认为只有“全渠道”才能救传统(实体)零售于水火。
然而，深入研究我们发现，所谓的拯救，可能只是一厢情愿的臆想，大量案例告诉我们，在新趋势对传统行业进行颠覆之时，“追随、补缺”策略只会令企业在竞争中被越甩越远，以下是几个案例：
(1)在个人电脑市场快速爆发之际，美国家电巨头百思买为把握该潮流，快速成立“电脑事业部”，在卖场内单独开辟电脑专区，并不断扩大面积以顺应市场趋势，然而在新进入者“美国电脑城”以纯粹的专业电脑连锁卖场的挑战之下，百思买在电脑领域的市场份额一泻千里。
(2)梅西百货拟通过自营买手模式以及线上线下全渠道打通来应对亚玛逊等电商平台的冲击，并通过定位专注为“时尚、实力阶层等目标客群提供服务”来与电商平台形成差异(类似鞋类、运动类、孕婴童等专业类网站对抗平台性网站的差异化定位思维)，然而全渠道开展至今，梅西百货与开店高峰期相比，已关闭超过100家实体门店，其线上业务规模，与亚马逊等电商平台的差距也越来越大。
从战略角度来说，梅西百货存在“融合陷阱”
(3)同样面临“全渠道融合应对陷阱”的还有沃尔玛，在实体零售界。沃尔玛以数千亿美金的年营业额成为实体零售界当之无愧的行业霸主，但其自1985年起就开展电子商务业务至今，线上业绩仍区区只有百亿美元的规模，与亚马逊、阿里巴巴的“野蛮增长”相比，其成长性就犹如小孩过家家——玩玩而已。
(4)同样面临“融合陷阱”的还有银泰网，从2010年的高调上线，到连续二年约200%的递增之后，止步10亿元大关，与实体销售的比例严重不成正比。。。
马云说，“大兴安岭火灾中的灭火策略”(即火灾烧到下一片森林之前，要提前将山背面的树木砍伐干净，意即他说的“晴天修屋顶”等概念)给了我许多启发，如果只是站在今天的角度去考虑明天的问题，那许多问题都会考虑不周;只有着眼于后天会发生什么，再去考虑明天的问题，才能走好当下每一步路。
对于今天的零售企业而言，发展线上业务，仅仅只是给顾客增加了一条销售渠道及服务渠道而已，走一条别人擅长，自己勉强跟随的道路，显然不能给企业带来质的飞跃。
因此，对于传统零售企业而言，企业创新或许应该从使命创新开始，如沃尔玛前段时间收购美国新兴电商平台JET，并聘任JET的创始人任沃尔玛电商业务的总负责人。
对于JET的创始人而言，他从自创垂直电商平台，到被亚玛逊收购，再到跳出来重新创业JET平台，又被沃尔玛收购并任沃尔玛电商业务总负责人，同样电商业务，沃尔玛和JET创始人的使命是截然不同的，沃尔玛开辟电商业务的目的是增加一个分销渠道，公司使命还是为顾客提供平价商品;而JET创始人开辟电商业务的使命是对抗亚玛逊——成为一家与亚玛逊分庭抗礼的电商平台。
格局决定命运!民间有个很好的比喻：“对一颗好种子而言，再肥沃的盆栽，也不如野外一片贫瘠的草地”。
新零售环境下，你还在坚守“卖货赚差价”的老一套，还是尝试下使命创新?
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人在坦途- 该帖于 2016/9/19 16:45:00 被修改过