随着这两年行业竞争的不断加剧以及运营管理成本的快速攀升，越来越多的国内实体零售企业感觉到了空前的经营和生存压力，“亏损”、“关店”、“并购”与“被并购”成为了众多实体零售企业这两年的关键词;随着行业不断深入剖析问题的本质，“商品的问题”近两年成为了实体零售企业关注的核心，“回归商品本质”、“打造差异化商品经营策略”、“联合采购”、“基地采购”等热点话题频繁出现在各种行业论坛和媒体上;笔者在十年的零售行业咨询培训工作中，走遍了全国各级城市的中小零售企业，深深感受到国内中小零售企业发展的艰辛和迷茫，同时也看到了国内中小零售企业经营管理能力的基础和未来发展的风险，可以这样说，这两年所出现的行业低迷的现象，并不完全因为是国家经济结构调整的阵痛，也不完全是因为电商快速崛起所带来的竞争，却完完全全是国内零售企业自身经营管理能力低下所导致的;笔者认为，这几年行业的低迷恰恰是中国实体零售经济发展的转折点。
接下来，笔者想跟大家聊一聊中小零售企业最为薄弱的专业能力—“品类管理”，品类管理在进入中国的近二十年时间里，一直都很神秘和高大上;很多中小零售企业认为品类管理是大型连锁企业要做的工作，中小企业没必要;也有很多企业觉得品类管理学不会，无法在企业落地;所以直到现在，很多的中小零售企业都不具备基本的品类管理能力;笔者在十年的咨询培训工作中，一直研究并推广品类管理在中小零售企业的落地运用，也看到并听到了很多专家和机构的所谓“高大上”的品类管理技术，空洞、脱离实际、无法落地的课程内容徒有其表;笔者一直不解，为何有些所谓的品类管理专家总是用沃尔玛、大润发等等跨国连锁企业的案例来培训国内的地区中小零售企业?甚至有的“品类管理专家”连一家中小企业的实操经验也没有，完全理论化，实用吗?切合实际吗?听得懂吗?
中小企业在现实的市场竞争中，由于“同质化商品”和“商品资源的匮乏”很大程度上制约了企业的发展和盈利能力，随着运营管理的成本的快速攀升，大多数中小企业的费用率高达15%以上，如何快速提升企业前台毛利?如何规避价格竞争?如何解决做促销就丢毛利?……成为了众多企业急需解决的核心问题;其实归根结底，这些问题的核心就是“商品”，作为零售企业，商品自然是吸引消费者到店消费的关键要素;而消费者最关注的商品品类和新奇特的商品品种是零售企业需要重点关注的竞争策略;所以笔者这两年在服务中小零售企业的过程中，把重点品类和差异化商品经营策略作为中小零售企业快速提升市场竞争能力的品类管理基础能力;在品类管理的系列文章里笔者会围绕这个重点向大家聊聊品类管理在实操运用中的五大关键点：品类定义、品类角色和品类策略、品类定编、品类结构和商品重组;这一次，笔者先和大家聊聊品类定义;
听过品类管理课程的都知道，品类定义是品类管理最基础的部分，说简单点就是各级分类的组合，品类定义的产出物就是大家最熟悉不过的“商品组织分类表”，但现实情况是，最基础最熟悉的部分却恰恰成为了最薄弱的部分，笔者在企业推行品类管理技术的时候，发现大多数企业的商品组织分类表都是沿用十年前跨国大连锁的分类表，这么多年从来没有修改和调整过，有一次笔者在一家中小企业培训的时候，发现这家企业的分类表是早期家乐福版本的，可笑的是，这家企业最大的店也只有2000平，大多数门店都在1000平以内，所以系统中的分类表有很多都是没有商品的，我不知道这样的分类表如何引导采购去工作;
接下来笔者会从以下四个方面和大家阐述品类定义的基本步骤和方法：
1、消费者行为和门店市场定位
2、如何进行科学分类组合
3、如何定期升级调整分类表
4、如何按业态区分商品组织分类表
一、消费者行为和门店市场定位：
大多数的国内中小零售企业都是在四五线城市经营和发展，门店的拓展往往会有扎堆的现象出现，城市越小，门店与门店之间的距离就越短，不清晰的市场定位、重叠的商圈和消费群体以及过度的同质化商品配置会直接导致自身门店之间的竞争，所以做好清晰的门店商圈定位就变的尤为重要;门店市场定位需要考虑业态及经营面积、消费群体特性和商圈竞争环境的因素，随着消费者的消费行为和特性的变化，85后和90后消费者逐渐成为了实体零售企业重点关注的消费群体，这个群体的消费者对购物环境、便利性和商品新奇特的关注度较高，同时也具有个性、任性和挑剔的购物特性，传统的商品和门店已经无法吸引这部分的消费群体，同时消费者对社区型门店的需求也日益增长，所以门店的小型化和精品化已经逐步成为了未来新商业的发展趋势;中小零售企业需要及时准确把握消费者需求和发展趋势，重新定义门店的业态类型，并对业态进行划分和定义，区分各业态的目标消费群体和商品定位：
案例：
二、如何进行科学的分类组合：
品类定义的基本概念是易于区别，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该产品或服务是相关的和(或)可以相互替代的。可以看出品类定义的核心是基于对消费者需求驱动和购买行为的理解，所以如何根据消费者需求来进行品类定位成为了这个环节的关键知识点，我们先来看一个传统的分类方法的案例：
这是一个饮料的分类组合，最小分类的部分仅仅做到了最基本的饮料属性，这对采购在日后的商品组合和数据分析带来了一定的困难，比如果汁饮料在销售过程中那种口味的比较好卖?商品组合的部分还缺那种口味?这样的品类定义明显太粗;我们再来看一个改正过的案例：
从这个分类可以看出，原来的小分类已经升级为了中分类，小分类由原来的基本属性变成了更细的口味，这样我们就可以根据不同业态和商圈来选择各个中分类搭配什么小分类，比如有的门店的果汁饮料可以搭配比较全的口味，而有的门店就会选择比较畅销和主流的口味来进行搭配，这样的组织分类表就可以做到根据不同业态和商圈来进行区分和定位;
这个部分我们来做个总结：小分类越细，对后期的销售数据的分析就越有效，也能随之进行改善性调整，使商品结构更加趋于合理，使商品销售效益极致化
在分类组合的过程中，还有一个重要的知识点，那就是消费决策树，消费决策树是指是指顾客在挑选商品时的思维顺序，其主要内容包括，品牌;价格;功能;规格;材料;款式;颜色;口味等;也是商品结构的组合及调整门店陈列的依据。我们来用一个图形来理解消费决策树的范围：
每一个分类消费者的购物思维逻辑都不相同，比如一个顾客买啤酒，那么顾客首先考虑的是酒还是饮料，其次考虑的是啤酒、白酒还是红酒，然后考虑的是口味和规格，最后考虑的是品牌和价格带，所以在分类的组合中，酒就会成为大类，而啤酒/白酒/红酒就会成为中分类，而规格会成为小分类(瓶装啤酒和听装啤酒)，口味会成为细分类(黄啤、黑啤、白啤、果啤);所以在分类的重新组合中，每一个大分类都要完成消费决策树的设定，比如酒：品种—规格—口味—品牌—价格带;
三、如何定期升级调整分类表
随着电商的快速发展，越来越多类型的商品进入消费者的日常生活，同时消费者在这个过程中也增长了见识和提高了需求;于是消费者对于实体店的要求就从原来单纯的价格而转向了更丰富的商品选择，笔者在服务国内地区中小零售企业的时候，发现门店商品结构的老化和企业采购团队思维的老化形成了正比，甚至可以说是采购团队的思维老化影响了门店的商品结构优化，所以笔者一方面会建议用企业经常派采购外出学习参观，以增进视野，同时要求采购团队定期上网调研电商畅销的新品，最后定期总结提炼升级原有的商品组织分类表，以便于采购团队后期引进;所以了解和增加新的成长性商品类别也是比较重要的：
重点：1、每半年升级商品组织分类表，增加和删减;
2、开拓视野，打开思路;
四、如何按业态区分商品组织分类表
按照不同业态来区别定义商品组织分类表也是品类定义中的关键步骤，大多数的中小零售企业都是一套组织分类表用于所有的业态，在实际工作中就造成了商品组合的难度和问题，核心的问题就是不该在这个门店出现的商品出现在了这家门店，而应该增加的商品却没有出现;按业态组合商品分类表有三个重点步骤：1、根据门店的面积和商圈确定大中小类经营的范围，比如社区店要不要经营生鲜，如果要经营生鲜，那么是全品项都要，还是仅仅经营蔬菜、水果和肉;2、根据确定的经营范围逐级筛选分类，把需要经营的大中小分类重新组合搭配，形成符合业态和商圈的新的商品组织分类表;3、在系统中按照各业态的商品组织分类表进行重新设置，即按照业态或门店群组进行分类的锁定和开放。
重点：1、按业态定义商品组织分类表前需对同业态门店的历史数据进行分析;
2、按业态定义商品组织分类表前需对目标商圈的消费群体需求进行调研;
3、按业态定义商品组织分类表前需对目标商圈的同业态竞争店进行调研;
4、一定要在系统中根据业态和门店群组进行分类的开放和锁定设置;
品类管理工作是个系统性持续性工作，企业在运用品类管理技术时不仅仅要学会相关知识点，更要在企业中系统建立品类管理的运行体系，例如组织架构、岗位职责、业务流程和监管机制，以确保品类管理工作的良性运行和可持续性落地。
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