用“巡航速度”扩大经营吧——七种方法，决胜海外！（节选）
方法三 确立全球化的三个条件
要在海外事业成功，必须确立以下三个条件。
①品牌
②商业模式
③执行力
若这三个条件不能同时具备，就无法顺利实现全球化。这是MUJI 在海外发展事业时学到的。
如何培养“品牌＝信誉”
“品牌”基本上等同于“信誉”。所以我认为，没有品牌影响力就很难参与竞争。
在品牌这一点上，CHANEL和GUCCI这样的奢侈品牌跟无印良品（MUJI）其实是相通的。正因为品牌影响力得到了认可，顾客才会进入店铺，把商品拿在手中。
要在海外获得成功，就要推广品牌，使其渗透到那个国家的人们心中。为此，就必须考虑品牌战略。当然，在进行海外渗透前，在日本国内积攒品牌影响力是一个大前提。可以说，在国内无名的品牌，几乎不可能在海外获得成功。
在那个过程中，如何构筑自身品牌的立场，这一品牌定位就显得尤为重要。在MUJI，从刚开始进军海外时起，便一直贯彻着既定的品牌路线：提倡以融会在“禅”和“茶道”中的日本传统价值观为基础的生活态度。并非华美而功能众多，而是去除了冗余的朴素，这一方向性正是对“用之美”的诉求。
在禅学中，经常会用到“知足”这一概念。那是来源于《佛遗教经》中下面这句教诲的词语。“知足之人，虽卧地上，犹为安乐；不知足者，虽处天堂，亦不称意。不知足者，虽富而贫；知足之人，虽贫而富。”相传为千利休所说的“家有顶，食无饥，为足也。”也有同样的意思，告诫人们应该戒除无尽欲望。我认为这是体现了人们对待生活的美学意识的话语。无印良品一直提倡的不要“这样才好”而要“这样就好”的理想的原点，也是那种“朴素之中孕育丰盈”的思维方式。
当然，商品和服务满足一定质量也是很重要的。我们一直都在研究和完善能够彰显无印良品品牌的商品制作方法、品质和功能。并不是单纯化繁为简，而是致力于创造外形优美并且能够被长期喜爱和使用的终极设计。
与最初进军海外时相比，现在 MUJI 的品牌已经渗透到顾客之中，更容易在新的地域实现成功。这就是所谓的品牌影响力。
可是，无名企业并非一朝一夕便能构筑起品牌影响力，只能一点一点逐渐积累。首先在那个国家的首都或主要城市选择地段较好的地方开店，是获得品牌影响力的第一步。
开店成功的案例应该可以列举开展一千日元理发业务的“QB HOUSE”。他们一度与海外代理商合作并失败，现在则自主开设店铺，已经发展到了在中国香港拥有四十八间店铺的规模。
QB HOUSE 的开店特征是，在地铁站中三坪左右的空间开设店铺。这一方法即使在香港中心地段也能将租金控制得较为低廉。而他们的服务与日本相同，都是以快捷廉价的理发服务来博取人气。再加上店铺数众多，好像当地人也都知道这个日本品牌了。
只要品牌被认识，就能获得继续开展长期业务的优势。无论什么行业，都会在时代的发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻。但是品牌却拥有更具普遍性的力量，能够承受商业模式的变更。
例如 BMW 集团旗下的“MINI”，是经历了数次企业兼并依旧能够留下来的系列。就算经营方式顺应时代发生了改变，品牌影响力依旧能保证事业持续，这就是一个经典的例子。
海外适用的商业模式之一，便是高收益的商业模式。
有人可能会想：“要是真能得到高收益，我们早就用了！”可是，试想那种商业模式如果连获得高收益的可能性都没有，要在海外运用应该是非常困难的。
事业发展到海外，会出现超乎想象的成本。无论哪个国家的租金都比在本国高，特别是经济正在成长的国家，租金更是连年上涨。物流机制一旦有所不同，成本也会增加，还要花费人员费用。如果没有在那种条件艰苦的地方也能获得收益的商业模式，就无法在海外生存。
目前拥有最强商业模式的还是 CHANEL 、 GUCCI 和 LOUIS VUITTON 这些奢侈品牌。
无印良品的商业模式被称为 SPA （制造零售业），也就是自己制造自己销售的业态。 SPA 这一业态的优点就在于能够通过销售直接听取顾客的需求，并反馈在商品中。此外，与向制造商下订单相比，毛利更高也是优点之一。
打个比方，售价为一千日元的商品，从中间商采购需要六百五十日元，自主生产却可以控制在五百日元。因为省掉了中间商的利益环节，也就形成了高收益的结构。
只是，因为无印良品全都是原创商品，一旦商品开发和销售不理想，就存在大量积压库存的风险。在这一点上，或许可以称之为高风险高收益的商业模式。
要进行高收益的经营，恐怕只有从结构上控制制造和销售成本，或者增加营业额这两条路吧。
执行力是指进行商品销售和提供服务，实际贯彻企业目标的能力。
把在日本构筑的商业推向海外时，具体指的就是迎合当地需求和商业习惯的实地应变能力。
在海外，因为各种合同缔结方式和法律法规的不同，很容易带来困惑，同时也容易被当地从业者欺骗，无法根据日程安排进行开店准备。
当地员工并不一定会像日本人一样工作。在日本国内，订购十个商品，就会送来十个商品，在海外却经常会缺斤少两。在这种环境中，若没有适应不同地域特点展开业务的能力，就无法在海外取胜。这时最需要的是企业的执行力，以及实际在当地工作的员工的力量。
迎合各地市场的特征，灵活地修正自己的商业模式也是非常重要的。
无印良品旗下拥有名为“Café&Meal MUJI”的咖啡简餐店，在有乐町、南青山、新宿等部分店铺中并行开设。有乐町的MUJI餐厅拥有将近一百坪的店面，经常会有顾客排队，年营业额是无印良品同规模店铺平均值的近两倍。
只是，这些店铺原本就是“咖啡厅”，夜晚的集客能力并不强。因为很少有人来这里喝酒，适合作为晚餐的餐点也不多，与白天相比顾客数量就会变少。
无论什么地方的人，在吃这方面都容易变得保守，很难接受外来的饮食文化。MUJI餐厅在海外开店一开始算是一场冒险。可是，香港曾经是英国殖民地，欧美化的程度很高，跟中国内地相比与日本的饮食情况更为相似。再加上那是一个拥有外食文化的地区，因此我们才做出了开店的决定。
尤其在食品方面，必须迎合当地文化和习惯来考量调味、菜单和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉盖饭，在日本被划为价格较亲民的B级美食，在中国消费者眼中却成了价格较贵的食品。而且，中国吉野家最好卖的似乎是鸡肉系列，其次是猪肉，而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有着牛肉最贵最好吃的印象，但在中国，鸡肉却是最受欢迎的。此外，中国的调味也比日本要稍微浓厚一些。
顺带一提，中国也有诸如7-11这样的日本便利店，在那里，搭配各种小菜的便当几乎卖不出去。相比这种一次能尝到多种菜式，装盘也很好看的便当，顾客们似乎更青睐米饭上面铺着偏甜猪肉的便当。
由此可见，构思适合不同地域的菜品非常重要。只是，这仅仅是一方面。唯有那些真正具备了能够顺应当地特色、灵活改变商业模式的“执行力”的企业才能称得上强大。
注：松井忠三（Tadamitsu Matsui）：1949 年生于日本静冈县。1973 年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。 2008 年升任良品计划株式会社会长，2015年卸任。著有《解密无印良品》《无印良品育才法则》等作品。
（来源：好奇心日报 曾梦龙）
