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如今很多人在问，中国什么时候能够打造出自己的、走向全球的顶级品牌。马赛商学院MBA/EMBA项目主任Michel Gutsatz教授的答案是，中国可以打造出自己的全球顶级品牌，但这条发展之路并不是一蹴而就的。
古驰集团CEO多米尼克曾经说过一句非常有哲理的话：“我们可以拥有世界上最好的战略，但是最后公司成败之间的差距就在于执行力、执行力、执行力。”所以成功的关键并不在于战略本身，而是在于执行力。
中国目前正处于转型期，在过去的20年间，中国经济迅速增长的基础是以量产为主的制造业，中国一举成为全球的供应商。这些外向型企业主要分布于中国的沿海地区，近两年这些地区的工资水平增长了20%~30%，富士康就是其中的例子之一。工资的快速增长给中国制造型企业和供应商带来的一个直接后果就是它们的竞争力受到了影响，它们渐渐地退出了一些基础市场的行列，很多制造型企业也从沿海地区逐渐向内陆转移。
当制造型企业搬离中国沿海地区之后，我们该以什么来填补这个空缺呢？答案非常简单，就是要用知识和服务型的产业来替代。中国纺织业协会副主席林云峰曾说：“中国的产业要有竞争力，需要以质取胜，学会跟欧洲的设计师合作。如果不遵循这一条新路的话，企业将会被淘汰。”在这里有三个关键词“以质取胜”、“设计”、“跟欧洲的设计师合作”，这是中国经济发展中出现的新词汇。为此中国在品牌的发展中需要更多品牌管理和品牌建设的知识和经验，要从资本驱动向创新驱动转变，从“中国制造”向“中国设计”转变，“设计”和“创新”将成为出现最频繁的词汇。
国际上，无形价值的增长近年来也非常快。当产业进入由头脑和智慧驱动的经济时，衡量一个企业的价值，将越来越多地围绕着企业的创造力和开发及保护知识产权的能力，而不是围绕其固定资产。无形价值的上升是一个世界性的现象，品牌则是提升无形价值的主要驱动力。
在西方，无形价值代表着企业的品牌、专利、研发以及创新，这些软实力在上世纪70年代仅仅占企业的35%，而现在这一比重已经高达50%。
如果现在来看一个公司的标准价值组成的话，它将被同等地分成三个组成部分，一个是账面价值，一个是品牌价值，另一个是研发加上专利的价值，而在30年前，企业的主要价值基本是它的制造价值。这一趋势也说明了西方企业用30年的时间完成了从以制造为主转变为以品牌为主的经济，这一时间跨度也解释了中国如果要打造出自己具有国际影响力的品牌，可能也需要走过30年左右的时间历程。
中国如果要发展自己的本土品牌，以无形价值的提升来弥补产业转移出现的空白，就需要在品牌管理和建设方面下足力气，接下来将在实践层面讲述如何实施品牌管理。
案例：香港有一家品牌名为“太平”的家族地毯公司，成立至今已有60年，创始人姓叶。在10~15年前，这个家族企业的业绩突然表现不佳，于是他们决定引入一位西方国家的CEO来担任公司的首席执行官。在一个典型子承父业的中国式家族企业中，他们为什么会考虑把管理权交给西方人呢？因为他们必须要改变原有的商业运作模式，传统文化阻碍了销售。此前公司以制造为主，主要客户有两类，一类是宾馆，这类客户的需求量大，占到公司总营业额的70%。另一类是私人客户，他们想为自己的家庭购买漂亮、精美、高质量的地毯，这类占到公司销售额的30%。但是随着时间的推移，公司注意到第一类客户尽管采购量大，但是利润薄。于是他们想改变传统的业务模式，打造出针对私人客户的顶级地毯品牌。这家公司有地毯生产的专业知识、技术、工艺和设计，但是却缺乏品牌打造和品牌建设的经验和技巧。于是他们聘请了西方知名家具品牌Knoll的前高级销售兼营销副总裁詹姆斯·卡普兰作为他们公司的CEO。经过这一努力，如今公司两类客户的百分比倒了过来，B2C的私人客户占到公司销售额的70%，这些客户为公司带来了高昂的利润。卡普兰在总结公司的这一改变历程时提到，如何发展全球性品牌比在哪里生产更重要。他经常碰到的问题是，“中国的顶级品品牌在欧美能得到认可吗？”他的答案是肯定的，只要从产品质量、设计和服务方面达到了客户对顶级品牌的期望。
在这个案例中，我们注意到特殊的品牌管理能力与技巧才是打造品牌的关键。在品牌打造的“6+1”法则中，前6点即文化背景、创意、工艺和品质的精髓、时间因素和传承、瞄准精英、相对高的价格，有些在中国可以找到，有些可以靠时间慢慢积累，但是那个附加的“1”——特殊的品牌管理能力与技巧却是中国没有的。中国必须要具备人才，这些人才要知道如何来瞄准精英客户。
中国顶级品产业发展的两大障碍
中国目前在实现“6+1”法则中还面临两大障碍：
首先是不同的企业文化。中国企业家在理解品牌需要什么样的具体竞争力时有一些困难，他们容易把目前成功的商业模式应用到奢侈品牌上。
其次是中国和西方创造力的文化不同。在欧洲和中国，设计师的地位差异巨大。西方品牌中有一个特别重要的角色，即创意总监，像香奈儿的创意总监拉格菲尔、前古驰集团的创意总监汤姆·福特等等。对于创意品牌而言，什么是创意总监呢？他就是一个顶级品牌的上帝，在其中扮演着至关重要的角色。他在品牌的创作与风格(领导创意工作室/设计师)、产品质量、沟通及公关、店铺概念、与VIP客户的关系、品牌一致性等所有有关创造的部门中起着关键的作用。他们将会确定商品到底采用什么风格、如何与外界进行沟通、采取什么样的公关策略、店铺如何设计，甚至细到柜台上摆放怎样的桌布、桌子上的花是粉色的还是蓝色的。甚至看到桌上有一瓶水，他都可能会告诉你把这瓶水扔掉，因为它与整个店铺、桌面的风格不匹配，所以他们是奢侈品牌的灵魂人物，是奢侈品牌公司的基石。这样的一种理念对于中国的企业家来说是很难接受的，因为很多中国的企业家本身就是创业者和公司的所有人，他们希望雇用一个创意总监来成为他的员工。但是在顶级品行业，必须接受这样的一种管理模式，也就是说企业家与创意总监的地位是平等的。企业所有者负责的是企业的日常管理工作，与他平起平坐的创意总监负责公司的创意理念，而且这两个人必须要携手合作，这对于中国的企业家来讲是很难接受的。如果在企业中，企业的管理者坚持对设计行使否决权，两者的合作就没法继续，因此这是中国的企业家所面临的一大障碍，企业家必须改变原有的创意文化。
打造特殊的品牌管理能力与技巧
能力1：建立品牌的一致性
想要打造一个品牌，必须保持品牌的一致性，也就是说要有建立顶级品牌创意方面的专长和技能。这就要求企业内部有一个团队有能力管理企业中存在的不同创意，比如宣传单、网站、广告，另外还要管理众多的创意者，比如摄影师、香水瓶设计师、外包装设计者等等。有中国企业从西方设计师手中购买了一个非常好的品牌，但是光从西方设计师手中买下这个品牌是不够的，还必须把与品牌相关的其他事宜，比如公关、媒体沟通等诸多事宜交给同一个团队来打理，这样才能够实现品牌的一致性。然而中国的品牌经常是在买下了西方的品牌之后就把接下来的事务交给中国本土的团队来打理，于是就会出现诸如产品质量下降、管理不善甚至对外发布的稿件出现拼写错误等问题。这就造成第一个正确的决策之后跟随着的是一系列错误的决策，把第一个正确的决策带来的利益都抵消了。
能力2：设定价格水平
西方顶级品行业产品的定价方式和快速消费品行业完全是两回事。在顶级品定价时首先要看竞争对手，以他们的价格作为基准，必须分析谁是自己最强劲的竞争对手。如果是香奈儿的话，你可以把价格定得比香奈儿低20%。其次要针对不同的市场实施不同的价格策略，比如在中国内地和香港的定价策略就不同。在内地的价格基础上，香港的价格相对要便宜20%。这就需要公司内部有一个团队来专门负责定价事宜。
但我们往往看到的是，中国企业在定价时却采取了一种完全不同的方式，在针对自己的商品定价时首先看的是成本，然后再乘以一个乘数。在西方成本固然也看，但更为重要的是，它并不会用成本乘以一个乘数来定价，而是把品牌形象作为一个乘数。中国的品牌如果以成本为基数来定价的话，就会发现今年和明年的价格都不一样，会随着生产成本的变动而变动，在奢侈品牌行业是绝不能这么做的。
能力3：分享国际商业文化
西方的品牌多遵从以合约为基础的文化，我们称之为契约文化。应该说世界越发展，这种契约文化的传承就越深厚。越来越多的品牌会面临一些事件，比如供应商是不是保护环境、是不是使用童工等。因此西方的顶级品牌会让供应商签署一系列的文件，以便于执法。如果根据这种契约文化工作的话，企业内部必须要有一支法律团队处理契约方面的工作，包括许可合同、经销合同、劳动合同、供应商合同等等。
一个真实的例子是，有一个国际顶级品牌提出与中国的一个品牌合作，希望从中方购买一些他们所没有的产品，最终双方决定采取一种联合品牌命名的方式。国际品牌在给中国企业的邮件中要求中国企业签署行为合规方面的法律文件，强调中国企业是供应商的角色，但是中国企业强调自己不是供应商的身份，而是联合品牌的合作伙伴。国际品牌希望中方理解的是，他们购买中方的产品，这是一个供应链的过程，与中方的合作伙伴关系是从市场营销的层面来讲的，因为要在店铺内进行联合品牌的合作，但是从技术层面上来讲，中方还是个供应商的角色，公司的行为准则是要求所有与之做生意的企业都必须遵循相关的合规文件。最后这家中国企业因为内部并没有专门的法律部门和市场营销部门，最后不得不放弃了这一合作项目。
能力4：管理稀缺性
顶级品牌在原产国生产是非常重要的，因为可以利用原产国的正面形象。比如瑞士制造、法国制造、意大利制造和中国制造均有不同的含义。但是如果这些顶级品牌只在国内生产的话，产量是达不到需求量的，这就是顶级品非常特别的地方，即管理稀缺性。比如购买爱马仕的皮包要等一年之久，实际上就是在管理稀缺性，哪怕有库存，也依然让你等，甚至它有可能不是从巴黎的库里调货，而是说专门从纽约调货或是专门发售给你，这就是稀缺性的管理。
也许有一个高价位的欧洲产品进入中国时，中国市场有大量的需求，这时要去关心是不是可以在中国进行生产，但是不要对外披露。在中国生产之后，把这个产品运到海外，再从海外进口回来，从技术上来说，这个产品是进口产品，可以宣称是欧洲某地来的，但这种办法只是一个短期的出路。
那究竟怎样才能掌握品牌管理的技能呢？目前对中国来说有三种方法。
第一种方法是去购买欧洲的顶级品牌，并且由专业人才进行管理。像利丰大股东冯氏家族持有的FungCapital，他们专门负责并购西方的顶级品牌，并且聘请一位在Trinity任职的法国专家来帮助他们咨询和管理。FungCapital在购买西方品牌的时候目的并不是要把中国人部署到这些品牌中去，相反，他们的目的是通过购买西方成功的品牌，学习这些品牌成功的经验，并且给予这些西方品牌资本，由他们自由发展，同时把他们学习和积累到的一些经验转移到自己中国传统品牌的发展中去。
第二种方法是由双方进行合作，一个是创意总监，一个是专门负责商务运营的高级总裁，这在奢侈品行业成了一个标准模式，非常成功。麒麟珠宝就由中国人任艺术总监，由法国人任首席执行官，很好地利用了在欧美获得高度成功的这一模式。
品牌的身后是一个精英团队，是一群不容易打交道、不容易驾驭的人，在收购一个品牌时，要想好自己是要一个壳还是要品牌背后的团队。如果收购了品牌，但是不能带领或是激励这个团队做出好东西来，那这样的收购有意义吗？
第三种方法是与欧洲的品牌、专家合作。比如佰草集就是借助于法国的品牌设计公司，对佰草集的形象、概念、设计等等都进行了重新的包装。
综上所述，中国的企业如果要向国外顶级品牌的企业学习借鉴品牌管理的技巧，要在公司内部建立品牌管理的能力和技能，一种方法是付出高昂的资金去购买品牌管理方面的专业知识和技能，尽管中国公司不喜欢这样做，但是目前不得不这么做。第二种方法是聘用有丰富经验的优秀人才，努力学习其他品牌和竞争对手的技能。桂格燕麦公司前董事长约翰·斯图亚特曾说：“如果企业要拆分，我会要品牌、商标和商誉，实体资产可以统统归你——我会经营得比你更好。”
（来源：《商学院》）
