联商网特约专栏：企业的最高领导人做出实施品类管理的战略决策，调集资源，组成团队，并且选派优秀干部负责核心岗位，接下来的任务就是具体实施。
首先，将使命、目标、战略等关系到企业方向性的要点形成文字。中国智慧的先哲孔子说过，“言之无文，行之不远”。品类管理，是从战略高度入手的一种全新经营模式。以一个零售企业的整体业务组合以及产品部类的构成为基点，把每一个品类都当成独立而相互关联的“战略性经营单位”来看待，是其最重要的核心原则之一。每一个品类的具体经营方法，是跟企业的整体使命、目标、战略直接关联的。只有当一个零售企业能够把其完整的使命，具体的经营目标，乃至在市场竞争中应用的战略(包括清晰的目标顾客定位)形成简洁而完整的文字，这一意义深远的任务才有完成的可能。
零售企业在开始做品类管理之初，往往并没有合乎要求的清晰战略方向。但这是顺利有效地向品类管理转型的基础。不论跟品类管理有着直接还是间接的关系，零售企业中参与品类管理的每一个干部，都必须对企业的战略方向了如指掌。实现这个目标的最好方法，就是由企业的高层领导和中层干部集体研讨，并共同努力，制作这些具有战略意义的重要文件。很多情况下，这是实施品类管理的第一步。
这样做有两个好处：第一，为团队成员针对后续的品类管理决策规划了共同一致的方向；第二，通过协作与实践，在核心的高层领导和具体负责落实的中层干部之间达成更高层次的一致。
接下来，实验并树立品类业务计划的样板。品类管理革新了零售企业的业务流程，要求中层干部接受训练，用合乎品类管理要求的全新工作方法，经营相关的部门和品类。如此革新的一个常见障碍是零售企业当前的习惯做法，依靠从供应商收取通道费用达成每周、月度、年度利润预算。这是每一个零售企业都要面对的真实挑战。我们的经验表明，同时采取两个行动的效果最有效：其一，培训中层干部，使他们真正掌握品类管理精神、原则和效益；其二，尽快选择少数有代表性的商品品类(包括食品、洗化、非食、生鲜等)，在门店层面实施品类业务计划。进行试验与树立样板的意义在于：第一，尽量早地展示品类管理方法所能带来的效益上的改善；第二，启动业务模式的转型，从过于依靠向供应商收取通道费用的短期行为，转变为以品类发展为长期目标，并据此达成预算指标，而且同时实现提升销售，改善利润，以及增强顾客忠诚度。
实现组织转型。大多数零售企业在实施品类管理过程中，都要面对一个共同挑战，就是如何调整组织结构，以最有效的方式实现品类管理。我们发现，通常有三条路径可供选择，每一种都可以取得一定程度的成功。首先，保持现有组织结构不变，另外组成一个攻关小组，学习并落实品类经营计划;其次，在做任何试验和样板之前，彻底重组企业，以适应品类管理的要求;最后，分阶段调整，每一步都在企业明了并且能够接受的前提下做出调整，并保障品类管理每进行一步，都能实现效益改善。
一个零售企业具体选择哪条路径，取决于其核心领导对实施品类管理的决断程度和投入水平，以及整个团队的愿望和业务技能。不论是哪种选择，我们的经验始终揭示一个事实，品类管理为零售企业提供一整套全新的方法，能够有效提升经营效益。其前提是必须有一个能够适应这种方法的组织设置，品类管理的效益才能够得到最大化。要点在于，必须在尽可能快速应用新的工作方法的同时，把组织结构调整落实到位，推动零售企业在此后多年的成长战略和经营目标。
（联商网特约专栏作者张智强）
