小王是负责招聘工作员工，在这个公司呆了有4年，再过一年，就成资深员工了。这一年，是小王最累的一年。小王和同事聊天的时候，总是苦笑着说，全公司各部门都在找他们要人，她真希望自己是人贩子啊，有很多很多的资源，不用天天被追着问，我的人怎么还没招来?
周一，小王看到桌上有一张《职位空缺申报表》，**部门**主管，主要工作职责：具有大型零售业工作经验;2、具有相关工作经验。盯着表格看了半天，想起三个月前有一个部门也同样给了类似的需求。一个部门经理的岗位，工作职责简单两条，与用人部门负责人联系，对方的回复是：“这个岗位比较新，目前我也没有想好到底招聘什么样的人，边找边看吧。”小王脑中有无数个“?”，还是硬着头皮迅速的推荐了一批简历，并安排面试。那部门负责人复试后回复，再看看，多选几个人对比一下。每隔几周，那位部门负责人会打个电话说：“小王啊，辛苦啦!我发现之前对这个岗位不了解，定位不对，要改变一下招聘要求。”就这样，三个月过去了，改变了四次招聘要求，最后确定的侯选人，与第一次沟通招聘的岗位，完全是两个职位。
拿着手上的这份新的需求表，小王暗自叹了口气，骂人的力气都省了。
周二，小王又收到一张《职位空缺申报表》，**部门**师，主要工作职责写得很非常详细，不下10条，备注：只要**两家公司工作过的人员。小王很开心，喜欢写得这么详细的信息，可以缩小招聘目标，但是只要这两家国际品牌公司的人员，这两家公司的人工成本较高，且人员很稳定，很难挖人。小王心里暗暗敲鼓。与用人部门确定好招聘方向，推荐了几份简历面试，但结果用人部门均不认可。第一位，综合素质佳，专业能力稍差;第二位，专业能力良好，个人价值观与企业不匹配。第三位，各方面都优秀，工资太高了，与公司内部薪酬差距太高。工资给少了，应聘者又不来。小王希望能与用人部门沟通，调整选人的心态，但用人部门坚信“宁缺勿滥”，我要的是这样的人，不符合全部拒之门外。小王与之前接手的同事打听了一下，这个岗位已经面试了几十人了，半年了，仍未找到一个用人部门认为合适的。
周三，部门内部交流会，经理说“公司发展越来越快，今年的招聘压力较大，一些部门反映HR招聘的速度太慢了，我们要加快努力啊!”小王感到前所未有的压力。为了能“捞”到人，小王和同事们绞尽脑汁：把几个招聘网站的人才库翻来覆去地淘;晓之以理、动之以情地发动同事推荐，连新入职的同事都很快成为“瓜藤”;与暂无意向的候选人保持联系并挖掘其资源;四处托关系找同行通讯录;开发新合作资源……
中午在餐厅吃饭，和其他部门的同事一起吃饭，闲聊着“小王，最近公司怎么进了那么多人啊，在这么下去，可以卖站票了。你们招聘能不能悠着点招人啊”小王笑笑不搭腔。
小王这段时间，总做一个梦，梦里的一张张表格象雪花一样的飞散，她手忙脚乱地去抓，拼命地整理，身边还有很多声音，各种嘈杂与争执，催促与质疑，她觉得很委屈，也很无奈，醒来的时候，还残留着沮丧的心情。招聘组有同事离职了，现在他们自己面临着人手不足的问题，各种需求依旧爆增，在外聘与内部培养，需求的人才标准与岗位薪酬之间，小王和她的战友们，好像还有更多不能解决的问题。
角色:HR部门
对于快速发展的企业而言，当资金不是问题的时候，人才引进理所当然地成为了促进或制约发展的关键。这个时候，招聘是人力资源工作价值最基本的体现，俨然是不可突破的底线。
面临激增的招聘需求，首先要考虑从渠道、资源、流程效率、甄选技术、人员配置各方面综合提升招聘能力。其次，招聘不是一个独立的活动，在满足人才需求的过程中，担当着“企业门户”的角色。应聘人员从接触到的招聘宣传、面试环境、企业人，了解公司的实力、企业文化、工作环境、管理状况、价值回报、发展平台等信息，形成自有的企业形象认知、综合评价和个人风险评估，继而做出选择。所以，招聘所倚赖的是企业所提供的工作机会对于应聘人员的价值。部分在招聘中显露的问题，需要从招聘以外更深的层次来寻找根源和对策。
作为人力资源价值链的源头，招聘决定了管理的基础——人，从而牵动着企业全盘的人力资源管理。人才引进的策略应该成为企业人才战略中不可或缺的一部分。未来一定时期内的需求如何?内部养成与外部引进分别承担怎样的贡献?外聘要现成的优才还是潜才?怎样吸引人才策略……在有比较清晰的原则和指引时，招聘工作将有更好预见性、计划性和策略性，在一定程度上减少案例中需求激增造成的被动，能够更有效支持企业的战略达成。
成功的招聘实施需要用人部门与HR的密切合作。“招聘不仅是人力资源部门的事”这个观念已逐渐被大多数人接受。但在现实情况中，受多方面因素的影响，用人部门容易陷入类似案例中所描述的一些误区：
1、 需求不明确。招聘需要按“模”找人，如果“模”不清晰或变化，便造成资源、精力、时间的浪费，精准、高效找人就无从谈起。清晰的“模”应该包括岗位的工作职责和任职要求(个人属性、知识技能、个性特征、素质能力)。需求方的清晰描述至关重要。如果能提供一些招聘方向或资讯就更好了。
2、 追求完人。追求完美的心情可以理解，但在现实招聘中却是作茧自缚。一是完人极度稀缺，二是完人难引来。两种常见的情况：过多要求或过高标准。贴近现实的做法是围绕工作职责对任职要求进行分类，明确哪些是必不可少的?哪些能降低标准的?哪些可有可无的?适当地取舍。
3、 延误决策。“再看看有没更好的”，当候选人达到任职要求时就别再犹豫了。在人才争夺激烈、生活压力大的今天，很少人会只候着一个回复无期的工作机会。
4、 衔接滞后。业务优先是用人部门根深蒂固的观念，往往因业务繁忙而不能及时安排面试，一时忘却了当初的用人心切。曾有候选人推荐给用人部门后近两个月才安排面试，结果候选人另谋高就了。
总而言之，招聘不仅是某个部门的工作，更是企业的一系列活动。它需要企业资源作基础，配以各部门的通力合作，从而实现人才引入对企业发展的驱动。
角色：业务部门1
其实，招聘只是HR工作起始的一个节点，用人问题涉及很多环节，从整个组织层面讲：
第一， 华润零售业务快速增长，但相关组织及配置人员明显不足，无法支撑目前业务的发展需求;
第二， 华润零售在用人问题上，相对行业来说，存在劣势。一是待遇不合理，二是品牌影响力不足。这两个因素会导致用人部门与招人部门同时面临困难。
第三， 短期的人员需求和长期人员规划发展没有匹配性。目前纯粹是“为了用人而用人”，没考虑长远规划。对于部门来说，不能说这个人进来暂时能干活，填充编制就大家都好了，关键是我们要让每个人在这个企业、这个部门、这个岗位有发展前途，人尽其用，这也是用才、留才的根本。
现在整个人力状况超级透支，甚至会出现拔苗助长与超负荷运作，长远来看，是极为有害的。HR需要预见整个企业的发展与业务增长、人员素质及相关需求，要未雨绸缪做好人才工作，不能只盯着目前的一亩三分地去填。如果在现有的人才战略上做好规划，到时依靠现在的人“开枝散叶”，自然会带动更多的人加入。
招聘与业务部门的这种矛盾目前是存在的事实，我们的用人标准与HR的招聘标准出现不匹配，这跟整个系统有关系。目前来说，HR在招聘上自己人手不足，其次是招聘渠道与方向都明显不足够。有些部门负责人相对苛刻，目的也是希望找对人，如果只是急一时，会贻害无穷，所以我的观点是坚持宁缺毋滥。
角色：业务部门2
目前，公司正处于一个高速发展的阶段，随着业务的迅速扩大，对各类人才的需求也相应的增加。在需要人员的岗位中，既有现在已有的岗位，也有很多是根据新业务的开展而增加的新的岗位，这无疑给人力资源的招聘工作提出了巨大的挑战。从业务部门来说，当然是希望所要的人能够招到而且在所需要的时间迅速到位，但负责招聘的同事却往往会在招聘的过程中遇到这样那样的困难，就像案例中描述的那样。
要解决这些问题，首先需要相关部门的相互理解。人力资源要理解人员不到位会对业务的开展产生影响，而用人部门也要知道招人不象买东西那么简单，优秀的专业的人才不像一般的商品，经常处于稀缺的状态。就像电影里说的“二十一世纪最缺的就是人才”。
其次是大家的沟通要到位，用人部门一定要把需求尽量说清楚。现在公司需要招人的岗位中有的是已存在的，这种岗位的需求一般还能够清晰描述。如果碰到新岗位，有时候用人部门也说不大清楚。如果用人部门都说不清楚，招聘的人肯定是更加不知道要招什么样的人了。
从招聘部门来看，需要有更加丰富的招聘渠道。在市场上，不同专业的人会有不同的求职途径。我们的主营业务是零售，要人最多的岗位是营运采购，但同时公司也需要很多非零售专业的人才，这些人找工作时一般不会想到到零售业公司来，因此需要有另外的招聘渠道。
尽管招聘中遇到这样那样的问题，但从另一个角度看，这正是公司业务蓬勃发展的表现，只要大家共同努力，在经过一段时间的磨合后，这些问题都能迎刃而解。以上这些还只是招人过程中遇到的一些问题，更重要的是把人招来后如何让他们尽快适应新的环境、愉快地工作、更好地发挥出他们的聪明才智，同时让组织在规模迅速扩大后依然保持高效运作，这方面有更多的工作要做。
角色：业务部门3
站得高一点
人力资源部的同事是不是很了解企业的目标、战略和实施途径，是不是很清楚各个部门的行动计划、核心业务流程、工作要素，对招聘和其他人力资源工作的开展非常关键。以招聘为例，了解了这些关键信息，可以提前预测各个部门需要怎样的组织架构，需要怎样的人才，提前做好岗位规划，甚至扩充招聘渠道、充实招聘执行队伍，这比守株待兔要更好。
走得近一点
人力资源部的同事需要和业务部门的同事站得更近，因为大部分人力资源工作必须建立在对业务的深刻理解上。招聘需要了解具体的工作职责和岗位需求和任职资格，这不是业务部门填个表格就可以完成的事情，必须有人力资源专业的分析和判断和提炼。有些时候业务部门提出的需求并不合理，或者无法实现，这个时候人力资源需要帮助业务部门澄清和纠正，但如果人力资源的同事不理解业务，怎么去澄清和纠正呢，又怎样获取业务部门的信任呢?
角色：旁观者
公司在快速发展的过程中，对人员的需要会比较迫切，尤其是在总部职能加强的情况下，每个部门都会觉得自己部门的职能增加了，那相应的人手也应该增加。招聘部门是应该把本职工作做好，但把人招齐就是把工作做好了吗?我觉得这个过程中用人部门和招聘部门应有相应的沟通机制，面对新的业务需求真的是需要通过增加人来解决吗?部门职能增加，是否有明确的岗位职责?人员需求一定要通过外招来解决吗?增加了的人会对业务有多少的帮助?业绩会增长多少?不仅仅门店可以有人效的指标，其他部门也应考虑人效指标。臃肿的机构会导致决策传递的缓慢。对于像我们一样的零售企业，一般的招聘成本都会预算在HR部门，每个部门不能很明显的看到招聘一个人的成本会有多少，包括同一岗位一年内的多次招聘，同一岗位人员流动率大，如果是人为的因素，这样更是成本的浪费。我们的招聘中这样的情况是否经常发生呢?以上的案例现象很普遍，招人是唯一的解决办法吗?有没有通过科技技术来解决的?针对临时性或阶段性的需求可否外包来实现?面对岗位职责不清时，但确实又需要增加人，可否先通过内部渠道来解决，比如门店渠道等。未来中国企业的人工成本逐年大幅度饿增长是必然的，我们应在成本和业绩之间找到那个可以翘动业绩的支点，而不是一味的通过增加人来支持业务的快速发展。
（来源：华润万家内刊）
