按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在经销商公司里，老员工的数量也不少，有些还是老板家里的亲属，并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的，这类老员工的身份地位更是不一样。
有不少老板认为这老员工熟悉市场，熟悉客户，有经验有能力，也是公司的财富嘛，还得要想方设法把这些老员工留下来呢。不过，从管理的角度来说，这老员工(尤其是存在亲属关系的老员工)的管理难度，恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多，话不能说的太重，不好动辄拉下脸，不到万不得已的情况，还不能把老员工直接开除了，当然了，也有老板认为，老员工并不是什么财富，思想守旧，执行力差，人事成本高，且知道的太多，离职之后的破坏能力强，甚至可以说成是公司里潜在的敌人。
针对老员工的问题，一百位老板有一百个看法，接下来，我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度，分别来阐述下这个老员工。
说老员工是财富的，无非是出于以下原因：
1、工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之出，也能把握的很好，很是让老板省心。
2、知根知底，这么多年的接触和了解，人本身，性格脾气，能力水平，缺点毛病，乃至家庭情况，都非常了解，相对个人的安全系数较高。
3、有良好的客户关系，各级客户都熟悉，有感情基础，沟通顺畅，对客户有一定的事务协调能力，有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。
4、业务经验丰富，由于有着多年的实际工作积累，掌握了大量的成熟业务经验，操作流程清楚，也许缺乏理论高度，但毕竟都是来自与一线实际工作，针对对象清晰，实用性强，见效率高。
5、积累的私人感情，这人和人相处，必然会积累感情，在工作或是生活上，老板和员工往往出于个人角度，给予一些帮助，诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦，或者替老板顶了点什么事情下来，而老板也会帮助员工介绍对象，托关系为员工的父母住院找人，安排员工子女的上学问题，找人为员工买房子省钱，甚至是借钱给员工买房子。
6、……
以上这几点，就足够让很多老板舍不得老员工了，自然要想方设法把老员工留下来，加薪，配车，给股份，把自己的外甥女许配给他，实在不行拍下老员工的裸照……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛。
当然，然，有的老板可不这么看，因为这老员工身上也存在不少问题，诸如：
1、摆老资格，强调自己在公司内部的面子和地位
2、在老板下达任务时，找老板讨价还价
3、对市场麻木，缺乏创新意识
4、排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情
5、带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性
6、拉帮结派，形成非法小团队
7、人事成本太高
8、对抗管理，有时候老板都叫不动
9、熟悉业务技术，更熟悉作案技术……
10、知道了太多不该知道的东西，诸如税务，产品质量，老板的阴招，老板的家事……
出于以上这几点原因，老员工在一些老板眼里，那简直就是老仇人，在潜在的最大敌人，是随时可能爆炸的炸弹，欲除之而后快……
老员工的正面价值这里就不说了，我们把注意力集中在老员工存在的问题上，既然是老板和老员工之间存在问题，那么，想必这老板和老员工各自都存在一定的原因，解决问题先得要分析问题，接下来，我们分别从老员工和老板各自的角度来分析，这问题背后的根源究竟出在那里。
从老员工的角度来看：
1、自己积累了这么多丰富的经验(尤其是对比公司里新来的员工)，能力更强，但待遇与我的能力不对等。
2、老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。
3、被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。
4、看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。
5、在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀……
从老板的角度来看：
1、把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心!
2、不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。
3、关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样……
4、老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。
解决思路：
具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。
1、挖空脑袋，工作归根结底是靠技术在运行，技术就是经验就是方法，只不是，这些技术和经验，现在是存放在各个员工的脑袋里，甚至变成一些老员工摆资格讲条件的素材。再说了，这些经验和技术都是在公司里学到的，而且还是老板给交的学费，知识产权理应归老板，应该集中起来，汇总成公司的业务运行体系。
2、测算改造成本和替换成本，不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。不过，在笔者看来，另可让快马慢下来，也别指望给慢马加鞭。
3、联合真正的管理者，前面说过，父母才是员工真正的管理者，要想真正管好员工，就必须联合员工的真正管理者，员工的父母，所以，员工(尤其是老员工)的家访工作必须执行，定期的节日礼品，年度的餐聚，通用员工父母对员工的管理和影响，起到强化管理和后台牵制的作用。
4、老员工的主要价值除了在工作上外，还可以发挥其培训价值，培训新员工和低级员工，将老员工的技术经验复制到其他员工身上，将老员工变成公司内部兼职培训师，采取定期培训的方式，进行经验技术复制，一般来说，十个人以上的经销商公司，至少就得有一位兼职培训师，并且至少是每月组织两场内部培训会。
5、老员工不但有着大量的经验技术，还有着熟悉的人脉资源，这经验技术可以挖出来，可以复制，可人脉资源总不能复制吧，这人脉资源得要转接，既是通过客户档案，短信平台，老板亲自拜访，定期礼品，定期聚会等形式，将老板与客户的沟通机制建立起来，避免只是员工与客户长期接触，应是形成老板和员工，双线的客户接触机制，将这些客户人脉资源稳定明确的转接在公司和老板身上。
（来源：环球鞋网）
