领导即好做又难做，看你的管理方法如何?管理者做每一件事情都要以身作则，因为你是员工的标杆，在员工心里面要起到一个表帅的作用。身为管理者，你先决条件是成为受爱戴的人，要使下属发挥所长，带动整个团队向上;要保持和悦的表情;仔细倾听下属的意见;不强求完美，要具备对下属的包容力。对于工作安排要公正，无私，对于部门业务内容要耳熟能详，慢慢有人们会尊重你。
在管理中遇到不服你管理的老员工，从这一点也可以看出，你在没有升职之前，你们的人际关系不是很好，也说明他们不了解你，你也不了解他们，作为领导者的你就要有一种大度的胸怀，员工不服，是他们觉得你没有他们有能力都能升职，是一种心里上的不平衡，多与员工进行沟通。找出他们没有得到很好发展的原因，再帮助他们慢慢改变，让他们从内心感受到你在为他们着想，也许就不会出现类似的情况了。
要想管好老员工，你必须要在他们面前树立起自己的形象，处处以身作则，起好带头作用;事事走在他们的面前，让他们另眼相看。作为他们的领导，你不单是要关心他们的工作，还要关心他们的生活。常与下属沟通，了解他们，然后积极的支持、激励他们，让他们实现自己的目标。相信他们一定会更加的尊重你。
首先，动之以情，就是要和大家打成一片，让所有人都感觉到你是一个很好的朋友，可以做为很好的沟通分享对象，同时也愿意和你分享，当然我们都必须付出真心才能得到对方的真心，虚假的谎言是很容易让人感觉的到的。虽然这中间我们可能受到伤害，但我们都从中学到了很多做人的道理.
其次，晓之以礼，在一个企业中，没有规矩不成方圆，只有在企业制度的圈子内我们才能实行人性化管理，所以说我们在为人处事上都要公平，公正，公开，达到不偏不移。
最后，诱之以利，我们要让我们的员工看到希望，在这个企业是很有前途的，要珍惜现在的工作机会，只有懂得珍惜了才可能爱惜，才会努力工作，才会尽力做到最好。
如何对待元老级员工?
在经销商公司有一批元老级员工，他们是跟着经销商一起成长起来的，大多处在管理层，因此他们的变动对经销商公司产生的影响更大，甚至危及经销商公司的存亡最为常见的是带领员工集体出走，组建新公司，利用原有的客情关系，直接和经销商抢生意。
那么是什么导致了这些处在管理层元老级员工，从最初的“兄弟情深”变成后来的“反目相向”呢?
2007年末大片《投名状》中，兄弟三人当初歃血为盟的豪言壮语，在“同城只有一个将军”的诱惑下，消失的无影无踪，也给观众留下了一句“兄弟不可靠”的启示。
为什么兄弟不可靠?主要是在巨大的经济利益面前，每个人都想使自己的利益最大化。在经销商公司中，老板无疑是最大利益的获得者，而当二老板、三老板不满足自己在付出艰苦劳动后，但不能获得自己期望的利益时，背叛的种子就已经种下了，最直接的表现就是带着自己的亲信另起炉灶。
此外，还有一种元老级员工给经销商带来的伤害并不是赤裸裸的背叛，而是成为公司发展的障碍。安徽的黄老板是个甩手掌柜，因为他把业务都交给副总来打理，副总和他是从小批发商打拼起来的。在做批发时代，这个副总关系广，为人仗义，因此对黄老板的帮助很大。
但在公司处在发展的关键阶段时，这位副总的思路明显跟不上市场的发展了。比如他认为给员工培训就是多此一举;做市场活动不如搞关系，请客吃喝。在这种思路的主导下，黄老板公司的发展速度明显放慢，被越来越多的竞争对手超过。
这种阻碍的另一个表现是，元老级的员工大多是各个部门的负责人，由于在公司的时间长，一些部门经理明显表现出强势的态度，这直接带动了其部门人员的强势，造成了部门之间沟通困难，无形的内耗吞噬了经销商的利润。山东李老板公司策划部门的负责人，从创业开始就跟着李老板，也深得李老板的赏识，这位策划部门手下也很牛气。销售部门按照市场负责制和反馈信息，要策划部制定促销方案，但策划部没有理睬市场反馈，而是推出自己的方案，结果造成了损失。但鉴于该部门负责人的关系，销售部敢怒不敢言。
对以上两类元老级、处于管理层的员工，经销商一方面不能为了省心，做甩手掌柜，要经常跑跑市场，对市场有个基本了解，另一方面建立、健全部门之间的沟通机制。
建章立制，规范行为。
老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢?由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越 “雷池”的老员工。
授权授责，利益捆绑。
很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。
强化考核，优胜劣汰。
一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。
培养新人，威慑老人。
一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。
（来源：牛津管理评论）
