一年之始，宜启大计。而大莫过于人。
这个年关，你又流失了多少人才？你的企业，高层工作年限多少?5年或10年以上的多少?企业最初的厨师或服务员现在都在什么层级的职位?企业底层员工的流失率是多少？
人员快速流动之于其他行业，通常是年关才现的景观。而之于餐饮业，早已是一年到头司空见惯的顽疾，年关更甚而已。
论起员工的可靠程度，下面要说的五种方式，不仅能解决人员输入困境，更避免了后期频频离开的危机。
很多时候我们不是以主人公的姿态来雇佣人们，而是要创造一个员工想要归属的组织。如果精准的客群定位可以帮助品牌有效绑定粉丝，那精准的员工定位就可以绑定住更多适合企业发展的人才。
1、“沾亲带故”型
日式料理店晚枫亭在拥有4家门店时，更多采用店内员工介绍形式，主要包括亲戚、同乡、同学等，这样的方式招来的员工工作更趋于稳定。
▲厨师本身就是圈子
由于介绍人本身在企业工作时间较长，对各个部分非常熟悉，因此会帮助新员工降低不适和陌生感，能够更容易的融入团队。
这种“亲戚型”员工在餐饮行业属于普遍现象，后厨更是如此。厨师本就是个圈子，相互师兄弟之间更多靠的是熟人介绍。
操作要点
但在仅有1家店面时不适宜如此招聘。晚枫亭贾总曾提到，可以先通过关系渠道架构好核心管理团队，然后通过网站招聘来补充完善基层团队。
而后期4、5家店面时也需要将人员分散到各个单店，避免抱团现象产生，造成对管理、运营等方面的影响。等到发展到10家店时，可以自有培养，建设企业自己的人才梯队。
2、机构平台式
记得《芈月传》中有一个小桥段，芈月刚陪嫁到秦国时为自己挑选丫鬟，经验丰富的都不要，偏偏选中了两个少不更事的小丫头。
▲事实证明，芈月挑的这俩丫鬟没有看走眼
葵姑问她时芈月却说：伶俐管用自然是好，忠厚老实更重要。我挑人就一条：心里头干净。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。
这道理和餐饮业用人恰好相通。内参君在与许多企业人力部门负责人谈话中发现，底层人员的高频度流动性，更多在于餐饮行业本身的特性，因为难以适应餐饮高强度工作和服务业本身地位不高的角色定位而选择离开的大有人在。
其中，毕业后直接做餐饮工作的人，比做过其他行业再来做餐饮的人留下的几率和年限要高很多。
因此，先于其他行业找到初出茅庐的学生团体，这就形成了很多餐饮企业和学校合作的契机，比如2008年参与国家“温暖工程”项目的金百万。
本着做公益的初心，他们和中国农业大学、北京师范大学等高校达成了战略合作，帮助中华职业教育社输送来的学生获得基本学费，边学习的同时还可以在企业工作挣钱养家。
这样做有什么好处?
① 解决人才储备问题，固定的人才输入来源，资源靠谱。
② 保证思想的一致性，从而避免底层人员流动性大的问题。
③ 降低培养成本。前文提到的金百万其所花费的八千元一个人的助学金就远低于直接招聘的成本。按照往常流程，新员工培训后如果再流失，再培训，成本更大。
▲人才储备
两年半的时间不仅可以让他们毕业拿到证书，文化氛围的影响还能让他们更忠于企业，培养起管理者和被管理者之间深厚的师生情感。等到第一批学生学习结束后，流失率只有10%，剩下全部沉淀到了企业中。
南京当地的古南都集团也和南京大学达成双向合作协议，既引导在校生走进企业参观，也输送企业员工进入学校学习。如果实习期结束的学生有意愿继续留在企业一年以上，还会获得企业后续的系统管理培训。
而王品集团在2006-2007年遭受的内部大量人才失血，也促使李森斌做出了“幼师计划”的决定。目标就是为企业储备高学历的重点大学大学生团队，培养企业中高层管理人员。
为了找到能匹配企业需要的高素质人才，大学校园的招聘过程颇是花费了些周折，两年时间，通过不直接以招聘为名宣讲“大学生就业现状分析和择业展望”，企业得以在大学校园中聚集人气，获得大学生认可。
当然，除了学校平台，离退休或下岗人员的就业安置中心，残疾人帮扶中心或贫困机构等都可以成为餐企员工的输送平台。
操作要点
在员工还是一张白纸，尚未认识到社会其他行业之前，先让他们接触餐饮行业，占领其心智，才能更容易地建立起行业价值观，帮助他们热爱上这个行业并且更好的为企业和顾客服务。
3、同行业人才输入
企业人才的交叉，很多时候也是推动行业发展的好事。企业的管理方法，发展方向通过不同企业人才流动获得新鲜血液，激荡起新的商业思想。
▲人才交叉
有的企业老板表示，中层管理者其实是最需要降低流动率的部分，反倒是高层管理者其实有时需要提高流动率。因为他们达到的高度需要的不是扎实的管理经验而是外界带来的创新思维的碰撞。
操作要点
不能完全否定上述说法。但在同行业的人才吸收过程中，中层或高层员工的流动要担负一定风险，因为他们的价值观和工作方式已基本形成，如果引进企业文化、价值观较易产生冲突的人员，反倒会引起水土不服，徒增艰难的磨合过程。
4、企业内部的培养直升
很多企业在现有门店基础上培养了灵活的第二梯队，用于预备新店员工，一是让更多员工看到晋升的通道和路径，二是鼓励员工和企业共同成长。
▲人才晋升
比较典型的例子当属海底捞。他们当中半道从其他企业跳槽过去的员工少之又少，即使被聘用了也都很难融入其中，大部分中高层领导都是从底层干起，一路被提拔有了今天的成绩。
这并非是企业排外，而是在现实中帮员工实现了用双手改变命运的初衷。好的职位先留给企业自己的员工，这样留下的人才往往对企业忠诚度更高，并且对企业状况轻车熟路，内部文化认识深刻。
操作要点
这在某些程度上虽然会增加用人成本，但针对风云万变的餐饮市场可以说是未雨绸缪。只要确定出核心团队的人员构架，那剩下的工作就是做填空题了。
5、特殊的外部输入渠道
A 离职员工返岗
因为从始至终逃不开餐饮行业的人员流动性弊病，很多企业开始把心思转移到离开的员工身上，在他们看来，离职员工的价值并不次于正式员工。但是再接受这些员工，难道不怕他们再次出走吗?
▲离职员工返岗
那家小馆的那总如是说：员工离开后在外受了打击选择再回来，如果企业能够欢迎的话，他们会更珍惜工作，和企业的感情也会更深厚。第二次再回来之后的改变是难以想象的。
他们要求建立离职员工微信群，时刻保持沟通。而负责沟通的人不能是高级别领导，而是和员工关系最近的人，跟踪离职人员进展。
早在离职时就由经理级以上领导亲自谈话，除了表示企业的大门永远向他们敞开，还会听取他们的建设性意见，送上建议奖励，谈话当天也算作员工的工作时间，自动补发薪金。
直到现在，“三进三出”的员工在那家已不算稀奇。
B编外神秘组织
雕爷牛腩企业有一批出了名的编外神秘组织，也就是他们上万粉丝中的死忠粉，可奇怪的是他们既没工资也没折扣，完全无条件的帮助企业挑刺儿，只是每次推出新品时有个试菜的机会。
▲他们不拿工资，却无条件帮助企业
雕爷列举出了小米论坛里的例子，同样拿不到工资的一群人，却也甘愿在论坛里脑力激荡。原因很简单，“参与感”带出了食客的“使命感”，最后得到“满足感”。
我们发现包括江边城外等企业，也发掘了这样一批人，忠实的食客其实恰是企业一部分的隐形员工，他们会以最客观的食客角度真正发掘门店的很多潜在问题，并且甘愿追随，毫无怨言。
重要的是企业自己的工作是否做到位，是否考虑周全，是否定位为大家的企业，而非自己的企业。
现在热火朝天的众筹模式，股东们其实也成了企业潜在员工，即使不在企业任职，但因共为一家店的主人，都会利用自己的职业本身或朋友圈子为品牌的经营和宣传出一份力。聚合起这样一批人，也是在通过另一种渠道为品牌输送人才。
（来源：餐饮老板内参 作者：张艺婷）
