要开店，缺店长？这不是你一个人的心病，是所有连锁企业头疼的问题。
在这方面，我们不妨跳出餐饮向外看：在零售业，早有优秀品牌已形成一套行之有效的成熟机制，比如全球快时尚标杆优衣库——
在全球，它带动了服装行业的“快时尚”管理革命；
在2016年双11，它线上只卖了半天，却依然稳坐天猫双11女装销售冠军宝座，仅用2分53秒就破1亿元；
在线下，其门店客流量同比近翻倍增长……
以上业绩的重要原因，要归功于优衣库打造店长的长效机制发挥了作用。今天，就为你揭秘优衣库的“超级店长”制。
柳井正的店长论：店长重要性堪比CEO
截至2016年，优衣库已在全球范围开店约1800家(海外门店超1000家，日本门店800家左右)。早在2013年，其创始人柳井正就提出，计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，那么其中一项任务，就是在7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长，培养出3-4位与自己水平相当的新人。
从其业绩来看，这一目标的实现似乎并不难。因为，“超级明星店长制”计划的启动，使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。在迫切现实需求的背后，这一计划还得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶层理论支撑。
在柳井正看来，连锁只是零售业的一种表现形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限。
柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”，他认为店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的。
店长本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人，可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。
“以店铺为核心”的运营模式
1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”，首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位。
组织架构与流程方面：
● 总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系;
● 在经营上：店铺是主角，总部是处于支持地位的配角;
● 在组织架构上：将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。
● 店长是最高职位，最有话语权，只有门店是赚钱的，其他部门就算是总部也只是花钱。
权利与责任方面：
● 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
● 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300—600万日元)。柳井正对他们的要求是：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。
从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。
如何培养“超级明星店长”?
优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图
① 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT)，这几项往往同时进行;
② 集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。
③ 店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。
④ 成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。
现场教育(OJT)、集中教育(OFFJT)和自我启发同时进行，形成持续进步力
很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。
总部如何支持门店?
优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部对IT系统投入巨资，准确预测和实时监控各类货品的产销情况。
柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。站在经营者角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;站在专家角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。
尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通。这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这时总部的“专家”职能就凸现出来：优衣库总部每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，像智囊团那样为店长提供详实的经营参考。
店长的升迁与降格
每一位优衣库店长的成长，都有强大的培训体系作支撑
柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长，首要结果是要创造利润。随着经营业绩的变化，有的店长升高了级别。在日本，用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长(S)和双星店长(SS)，后两者也是明星店长和超级明星店长的另一种表达。
一星店长(S)是督导(SV)或同等资格以上的从业人员，双星店长(SS)很多有督导(SV)或主事(BL)的经历。要取得双星店长(SS)的资格，前提是具备一星店长(S)的资格或实力。满足这个前提后公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。
双星店长(SS)可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。虽然取得了这个权限，事实双星店长(SS)针对上述事项会和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长(SS)。
有的店长在经营中被降格了。降格原因要么是出现了门店无偿加班(乍一看无偿加班是在为公司做贡献，但它往往有损公司信用、造成效率低下和士气低落)，要么是替公司补充零钱(有时候收款差10日元零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以，作为商人必须公私分明)。
柳井正设想未来的理想状态是，双星店长(SS)能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动，也就是说他们拥有着和总经理同样的权限。这跟大多数连锁企业的店长仅仅处于“被使用”的状态有着天壤之别。
（来源：餐饮老板内参）
