郑瑞声：各位网友大家下午好!今天我们做一个讲座，内容是关于快速时尚消费品牌，题目是《快速时尚品牌》。
大家都知道，现在的时尚越来越平民化了，而且消费更新的频率也越来越快了，作为普通的百姓在日常生活中接触到一些比较新的品牌，尤其是在今年五月之前有一个新的品牌进入北京的H&M，借今天的机会可以和大家做一个分享。
讲义：快速时尚品牌(Fast Fashion)运营之道
快速时尚品牌概述
今天的内容分成几部分，一部分是我们认识一下快速时尚，第二部分我们谈几个比较典型快速时尚的代表，第三部分我们谈一些他们共同的特点，做一个小小的总结。
现在可以说，时尚并不是少数人享有的。或者说时尚越来越大众化，普通的消费者一样可以享受大牌设计师设计的产品，一样可以站在欧美流行的前线，我们一样可以享受一个符合我们消费水准的产品。
时尚概念首先源自于欧洲，在服装流行的过程中，通过提高产品设计和生产的过程和速度，把价格做到最低，主攻主流消费者，根据这个概念实现一个更高效的供应链的管理，对服装的潮流有一个贴近的跟踪和回应。这么一个过程的产品能够最大化的利润来实现，这和传统的时尚的服装不太一样，强调了快和廉价。
快速时尚服饰和传统流行的服装有一个比较大的区别，传统的服装不管是从纽约、巴黎、米兰时装周开始走T台，走过之后大家都会评论今年流行什么，之后开始进行加工和生产，最后摆到柜台上这个过程需要几个月甚至半年。但是快速时尚的概念，已经能够把这个时间段压缩到很短的一个周期中，现在一般需要六周时间，大概是一个多月就实现了刚才所说的半年的周期，甚至最短的就是两周左右(15天)，这样是最快的。流行时尚中有一个极致的速度，这个案例比较典型。就是2001年，麦当娜在西班牙做了一个全球巡演，第一站是巴塞罗那，在她演出之后三天内ZARA的产品就开始卖了，这三天已经包括了从最新潮流的确认到设计、到生产、到销售，这个记录目前还没有别的品牌打破，这是ZARA实现的记录。在2001年的时候，其实从快速时尚来说，在讲究时限的过程中，更好的联合了合作者，包括设计师、店面的销售等等来实现一个非常快的速度，这一批快速时尚最主要的几个结点：首先是在供应的环节做到了快，同时又做到了店和客户、品牌之间的信息快速沟通，回流总部，把消费者的信息最快的速度反馈到厂家，这种六周的转换是现代时尚服饰最快的一个过程，也吸引消费者能够快速地知晓时尚潮流，导致了他们的销售利润很大，利润也很高。
我们可以看看都有哪些品牌是现在流行的快速时尚，我们比较熟悉的西班牙的ZARA，荷兰的C&A，以及我们经常看到日本的UNIQLO，还有一些牌子现在没有进来，像美国的GAP、英国的Topshop,美国的Forever Twenty One，这些品牌需要有一些区分，虽然他们的操作过程比较类似，但是还是各有特点。举例来说。
快速时尚品牌代表
快速时尚品牌解读之ZARA
首先看看ZARA，这是西班牙的品牌，隶属于lnditex集团，目前在全球将近70个国家拥有1000多家零售店，其中90%是自营的，只有很少一部分是特许经营和合作经营，在中国的店全部都是直营店。ZARA04年进入香港，06年进入上海，07年进入北京，现在在北京的知名度还是很高的。但是很多人只知道进来了一个西班牙的牌子，但是不太清楚是什么样的牌子。
我简单介绍一下。ZARA并不是按照现在最流行的做法，就是把生产转移到生产成本相对低的地区，比如说东南亚，而是完完全全在西班牙本土做生产。第二，ZARA品牌很少做广告，最开始的时候几乎没有做过广告。它目前在全球是第三大的服装零售商，这个品牌有男装、女装和童装，其实还有家居产品和化妆品。目前进入中国大陆的只有前面的服装而已。
ZARA有一个非常突出的特点，就是款式非常多，全年能够推出12000款新式的服装，相当于每天做到40款左右，这还是真正能够做出来的产品，还不包括做出来之后否定了没有上架的，如果全都包括要达到2万多。从有设计理念到能够上架平均周期是10-15天，两周左右。刚才说到了，它的极速速度是用了三天，这是首先第一个是在西班牙，在总部做的演唱会，一般的企业需要六个月，ZARA已经短很多了。很多时尚杂志在评论某些流行趋势是什么的时候，ZARA已经在卖这些流行趋势的产品了。同时ZARA的库存周转时间也非常快，一年会周转12次左右，其他的企业也就能够做到3、4次，国内的企业一年周转不到一次，这种差距是非常大的。另外1.2万款的设计量也是非常大了，如果放到国内一般过1000款的设计能力都比较少。ZARA的一年几十亿欧元的销售额，差不多相对于中国服装企业前十名的总和还要多，利润也远远超过。在2008财年的第一季度，ZARA上升9%，22亿欧元，已经连续超过了H&M、GAP等等，成为了全球最大的服装供应商，目前ZARA排在第一。
第一特征：供应链优化，多款评价。ZARA统计过，一年光顾它们店的消费者是17次，这样远超过普通店的3-4次的，再加上它的价位也不是特别低，但是这种消费频率导致了它的营业额比较大。同时2005年开始，ZARA已经跻身到全球100个最具品牌的行业中，超过了原来很多大的品牌。
一个伟大品牌的崛起，主要是它的品牌精神、整体时代性的精神和消费者真正的需求这三者是十分契合的，只有做到这一点，才能在一个时期做到品牌的所向披靡。
ZARA的成功有以下几点：
第一，顾客导向是垂直一体化的。有一个高效的组织管理，强调生产的灵活和消费者之间的反馈是要统一的。
第二，ZARA不做广告。它把这种营销策略贯彻得非常彻底，但是它更强大的是所谓缩短前导时间，就是服装设计到摆上货架的这段时间，ZARA就是通过缩短前导时间赚取利润。刚才说到了，一般像我们的企业不管是库存的周转，还是我们上架的时间、生产的批次、数量，都远远不如它，ZARA它为什么可以做到这么强?因为它有一个定律：服装行业一天要贬值0.7%，如果提前十天卖出去就可以少损失7%，由于减少了前导时间就可以带来利润。
每个店的店经理都有一个特制的反馈系统，把店里哪些产品已经卖得比较好的，供不应求的，迅速地反馈到西班牙的总部，这样好的品牌、好的设计就会很快地出现在货架上，当然他们会有意控制一定的量来促进消费者的购买欲望。
因为它的设计周期很短，所以它可以保持比较少的库存，销售非常好。另外ZARA有几百名设计师每天在各大时尚发布会、T台、演唱会、卖座比较好的电影等等地方，了解最新的时尚，把这种时尚直接反馈到它的设计中。另外ZARA还有一个最大的不同，坚持把所有的厂都在本土化生产，这样的话平均的工人工资是要远超过东南亚一带的工人工资，这点如何解决?第一，它手上有20个集团控制的大厂，这个大厂只是来处理布料的裁切、上色这种可以通过大型高资产投入的自动化设备来解决的生产环节，比如这个季度流行什么颜色的布，我们就把布都染成这个颜色，裁切之后，把分好的东西再给到周边的几百家小厂进行缝制，把这部分手工密集型的生产环节都转到了小厂，把可以集约化做的管理都留在了自己的手上。那么它和这么多小厂之间的生产资料和数据的传送，他们又用了一个意想不到的方法，就是挖地下传输管道，用传送带来传。在这几百个厂之间，大概挖了200公里长的输送管道，每一个小厂只负责一种产品的缝制，避免出错，提高效率，这样解决了由于本土化生产的成本。这种小厂生产工人的工资也比其他的传统欧洲厂要便宜一半，但是这样的工资也是高于东南亚这一带的。但是他们要的就是这个快字，他们通过一厂一款的方式，迅速的做市场反馈，能够把其中很大部分的生产快速在小厂和总部之间做流转。
第二，ZARA为了速度，可以说是不计成本。比如说，大厂裁切之后的分检是用电脑控制的，误差率非常低，不会出错。而分到每个厂之后的产品又是一厂一款，错误率在0.5%以下，也减少了它的废品率。
第三，ZARA有80%以上的产品是在本土生产的，这样劳动力成本虽然高，但是ZARA通过让出一部分利润来增快产品上市的速度。也就是说，通过前导时间的缩短让出部分利润。
第四，一般的厂商会把大量的产能留给订单，而ZARA只把15%的产能留给了订单，而是把大部分的产能留下来准备给最前线店铺经理的反馈，后续的工作。但是一般的企业在订单上耗费了产能，没有办法做这种应变，这是和其他的企业不一样的地方。
这是刚才介绍的ZARA的生产和绝招。
快速时尚品牌解读之H&M
第二，我们来谈H&M，这是一家瑞典品牌，在1947年就诞生了，当然它的快速品牌的概念没有这么长，但是在1947年就存在了。
今年4月23日H&M马上要在前门开出北京的第一家店，广告已经出来了，这也算是H&M在营销推广上一个与众不同的地方。刚才说了，ZARA不做广告，但是H&M正好相反，做最大的广告，请的人也最炫，花得钱也最多。新当选的美国总统奥巴马的夫人就特别喜欢这个牌子。
目前H&M在大陆市场日销售额的记录是上海淮海路店创造的，一天200万，这个记录目前为止还没有人打破。
H&M成功的原因有以下几点：
第一，以最好的价格提供流行与品质。这也是快速时尚消费品牌比较共同的特质，当然在H&M做得更加极致一些。在这个过程中，它们讲究流行、评价和质量，三者有机地统一。我们看到很多牌子可能质量没有保证，或者是款式不够好，买一次、两次后就失去了兴趣，但是H&M的牌子更追求打动主流消费群，包括像麦当娜这样的超级明星，像总统夫人一样会买这个品牌，她们并不是受到消费能力的制约，因为这个品牌有消费时尚的能力在里面。
第二，以快速多变、少量多款激发客户的购买欲。这是快速时尚品牌比较共通的一点，但是H&M做得更好一点。它的品牌在这个季推出之后，不会再有第二次出现，你在这里不买的话，以后可能很难看到同样的款式，以后再有你心怡的款式就不会不马上动手了。
第三，提供一站式的购物环境。相比来说，H&M的服装种类更全，鞋、帽子都更多一些，H&M比ZARA的价格可能低一些，有些同样的服装，ZARA可能要卖三、四百，H&M可能会卖一、二百。另外它以黄金地带作为选址，这一点H&M和ZARA是同样的，不惜重金在最好的地段拿到这个店，往往他们的旁边就是一些传统的奢侈品牌。
第四，H&M是不惜重金邀请明星助阵。在这个过程中，现在最火热的就是请到了麦当娜做代言，包括在香港中环和日本银座，都是以大型的招贴画的方式让大家关注这个牌子。
我们分别谈谈他们的成功原因，刚才说了最好的价格提供流行和品牌，是三点结合：流行、评价、质量三合一。在设计上和国际时尚接轨几乎是同步的，因为有大量的设计师也是在最前沿的时尚的地方找灵感，发掘它的最新时尚元素。第二，它会和大牌设计师合作，在去年就和日本的川久保玲合作出了一批叫做红点系列，这个在上海用了不到半个小时卖光了，这也是一种与众不同的营销宣传手段。因为一般这种大牌设计师很少会出一些价格这么低廉又这么时尚的设计，H&M通过他们的一些资金投入，能够和这种好的设计师合作，而且让消费者可以用这么低的价位买到这么名牌的设计师出的产品，销售的效果肯定是非常好的。
刚才说到了H&M在广告方面的投入和ZARA是完全不同的两个类型，比如刚才举例的这个广告，现在已经在做立体大面积的轰炸式宣传。在上海，开业前会在公交车、站台、地铁把手等等地方做广告的投入，但是有一点，这么大的广告并没有转嫁到消费者头上，这点可以从它的价格上看出来。当它有大牌的明星助阵时，价位并没有做特别大的上升或者是变化。
同时它的选址是在最黄金的地段，举个例子，比如说上海的淮海路，H&M花了三倍的价格拿到了这个店。当然这个店也为它创造了目前中国大陆最高日营业额的记录。
快速时尚品牌解读之GAP
第三个我们来看一下，很多人都知道，但是世界上并没有看到它的真正品牌的零售店，就是GAP。这是一个美国的牌子，在很多地方大家都可以看到它的T恤和帽子，这个品牌是在美国旧金山创立的，目前在全球有4200多家店，曾经是排名第一的服装零售商，到目前为止还没有正式进入中国大陆市场，可能有一些代购或者是一些仿冒的，但是这个牌子的名气在中国很大，在东南亚和日本也是很受欢迎。它给人带来一种休闲的气质，带给年轻人无拘无束的感觉，尽情享受以及可以比较舒适的用不同的材质，带来比较好的环境。
从2002年起，GAP出现了比较大的危机，全年亏损1.7亿美元，08年第四季度下降了14%。为什么会出现这么大的问题呢?GAP可以算是最先提出快速时尚消费概念的行业领头羊，它的起因和发家也是因为这一点。GAP三个字母的英文原意就是“缝隙”，就是在打大家不太关注的这部分人市场。GAP曾经在1999年达到了顶峰，收入达到了110多亿。2002年出现了危机，因为当年他们换了一个CEO，换了一个原迪斯尼的CEO担任这个集团的一把手，新CEO做了一个颠覆，提出要算计每一分钱，改变产品的设计路线，这是比较大的颠覆。算计每一分钱，就是从02年开始，把当时所有20美元以下的产品全部清库，不再做了。一夜之间把这个品牌做成了准奢侈品，这和原来牌子的初衷有所变化。第二，用非常先进的手段来看报表，来了解前线一线市场的变化，来改变它的产品设计，从表面上看，提高了全球几千家店的制作和设计的速度，但是从后来慢慢看，毕竟服装业还是有一些感性的东西在里面，甚至说服装业有时候是一种灵感的冲撞，完全看数字和报表并不能跟到最新的流行时尚的趋势。第三，改变了时尚设计线路，它将GAP变成了更时尚、更超前的服装，脱离来原来大众消费的基础。通过这三大改变，GAP发生了一些变化，03年第一季度，营业额有一定的增长，增长了一亿多，但是好景不长，从05年开始，各个店的销售额开始下降，这个过程导致它在目前08年第四季度14%的下跌。算计每一分钱以及改变产品设计思路是最大的问题所在，严重背离了GAP的本质，原来它是填补市场缝隙的产品，也最早填补了快速时尚消费的概念，但是现在已经不再是我们认识的快速时尚品牌了。
同时GAP最早提出的评价时尚是它的法宝，也是因此使GAP坐上了市场第一把交椅的位置，这一点也被ZARA和H&M学去，但是最后GAP自己却背离了。现在在ZARA平均12天的前导周期的比较下，H&M大概是21天，GAP现在居然长到90天，它和传统的时尚品牌是一个水平了，但是价位又达不到那么高，所以它既不是快速，也不是时尚了，有一点两头不沾，所以导致了它目前非常尴尬的局面。
刚才我们说到的前导时间，基本可以确认它做的领先的幅度，ZARA最靠前，H&M第二，其次才是GAP。
快速时尚品牌解读之UNIQLO(优衣库)
下面讲一下日本的牌子UNIQLO(优衣库)。这个牌子部分在日本有700多家店，但是UNIQLO在海外只有22家，可以明显地感觉到它在国外扩展速度明显不如日本本国市场。UNIQLO在02年开始进入中国大陆，05年短暂进入过北京，但是不长时间内出现了亏损，就撤离了北京市场。08年3月份又重新回到了北京，在西单大悦城开业。
UNIQLO一直以适合大众、价格低、质量好作为定位，也是刚才说到的快速时尚的做法，它比较适合大众，价格比较低，也有一定的时尚元素在里面。2002年他的社长提出要在2010年超过前三位成为第一，也就是在02年提出的八年后做到世界第一，在这个过程中曾经有人怀疑过这个品牌的能力，但是在2008年全球一片萧条中，它形成了13%的增长，应该说是为向全球第一的目标迈进打下了非常坚实的基础。UNIQLO如何能够做到现在的局面呢?它1984年在广岛成立的时候，也不是完全以服装为主要产品的一家公司，当时它还是一家服装加零售的小店，从1991年开始做连锁，到目前为止在日本是最大的品牌，700多家店，98年刚刚开到东京，也就是说它用了将近十多年的时间从农村走进了城市，这也是它最与众不同的地方，它走的也是农村包围城市的概念，当然日本的农村和我国的农村不太一样，最早它的方法也是大量的店在很多消费档次不是很高的地方存在。
1984年UNIQLO在广岛一个很小的地方创办了店，同时公司改名叫做迅销公司，做连锁有24家店，当时计划要开到1000家，但是在后面出现了一些变化。到2000年的时候，UNIQLO有400多家店，其中直营店118家，在这个过程中，UNIQLO做了一些自己内部的优化才能走到今天，其中包括它把价格降低至可支付的程度，因为在最开始的阶段，很多顾客在选择产品的时候，会有一个挑选价格的过程。能够便宜地提供优质的产品，也是UNIQLO能够走到今天的一个法宝之一，同时UNIQLO还做了一件事情，就是做了一个减法，它曾经代理过包括像耐克、阿迪的品牌，而且它自己还有其他几个兼顾家庭和运动的品牌，后来它把这几个品牌全部收拢，只做目前UNIQLO这么一个牌子。同时，曾经在过去的一段时间，UNIQLO的服装质量出现了一些问题，所以很多人都觉得说价格低廉是不是和劣质变成了等号，也导致了UNIQLO有一段时间销售遇到了很大的阻力，但是在过去这几年中它已经完全改变了这种印象，包括产品的设计感和价格已经走出了低价低质的循环。
在1995年的时候，UNIQLO开始进军到日本整个关东，这是在日本经济繁荣的地区，到了98年进入到了东京，才算从农村进入了城市。
其实UNIQLO的英文是独一无二和服装两个词的组合词，这个词本身并没有含义，真正要想把这个品牌做到独一无二，它也在日本本土做了大量的工作，包括花了重金做广告，以及请到比较知名的人做形象代言。有一个案例，它曾经试图收购佐丹奴，在前年闹得沸沸扬扬，后来因为一些原因(包括佐丹奴自身经营状况的原因)没有实现，但是从这里可以看出，因为UNIQLO本身海外市场比较弱，它想通过并购佐丹奴，能够实现海外店迅速的膨胀，因为佐丹奴在东南亚地区有上千家的店，买这个品牌就可以迅速做到了扩张，但是这个事没有做成，UNIQLO正式宣布这件事作罢了，不再收购了。但是可以看到它为了做到世界第一的目标，也是花尽了心思。
UNIQLO目前在北京市场还是相当受欢迎的，在新三里屯和大悦城的店，应该说是非常好的形象店，尤其是在新三里屯。大悦成的店也在开业当天做到了日营业额70万，也是比较高的一个单店。
快速时尚品牌共同特征
下面我们说几个北京已有的牌子，但是目前大家还觉得这些牌子似乎不太有前面这几个牌子让人非常向往。
C&A
C&A，这个牌子前几年也是属于快速品的创始品牌，最早在荷兰，现在在瑞士注册，曾经的排名是世界第三。这个品牌在八十年代也在中国做采购和加工，当时都回销到国外。目前它在欧美店销售的很大一部分产品仍然是中国制造的产品，在2007年年底的时候，欧洲、拉美以及中国总共有1800多家店铺，数量也是很大的，04年在上海开设了中国区的第一家店，早于香港和日本。当时还认为，上海时尚之都还是名副其实，因为已经做到了整个亚洲的第一名。
C&A强调了“时尚你选择”理念，时尚、年轻、选择比较多，都是作为它打入市场的比较创新的概念。但是C&A现在由于产品的设计，以及产品的花色品种以及价位相比H&M和ZARA有一定的差距，至少在中国大陆本土的接受度没有前面几个品牌高，所以它目前为止开店的情况不是很理想。
TOPSHOP
下面再介绍一个叫做Topshop，是一个英国的品牌，64年在伦敦创始。它原来是在百货公司做柜台的状态，74年作为独立店面的零售商开始经营了。到目前为止英国有309家，数量还在不断地增加。2001年出了一个Topshop Unique，创新品牌线，可以说是一种新形象出来。Topshop涵盖的内容比较多，皮大衣也做，短上衣也有，目前中国还没有它的独立店，但是它在08年冬天配合连卡佛百货，都在售卖MOSS设计的08年秋冬季时装系列，这也算以一种形式进入到大陆市场，但是目前在中国还没有开店。
NEWLOOK
NEWLOOK这个牌子在国内还没有，只有从国外带回来的一些。03年在伦敦开设了第一家店，因为它收购了法国的一家店，目前为止在全英国有500多家店，员工50万人，每天有几十万件在不同的厂商和连锁店间做配送。这个牌子目前在欧洲也属于一个比较流行的年轻的牌子，它的系列包括女装、男装、少年装和幼儿产品，也有配饰、鞋、帽子、服装都有，它的产品价格适中，一般在20多欧，折合人民币是200多元的样子，这个潮流也还是比较受推崇的。NEWLOOK信奉的是便宜和价格，设计也是比较超前的一个品牌。
Forever Twenty One
最后再介绍一个牌子，Forever Twenty One，这是美国的一家店，主要的设计是以针织类的产品比较多，也做一部分的大衣和羽绒服，不同于其他的品牌，它更走一些甜美的路线，适合相对年轻一点的人。另外它的目标客户群主要是美国的青少年，定位相对年轻，价格也比较低，时尚风格和设计也是跟着流行趋势走的，在美国青少年的范围中非常受欢迎。在2008年11月份，纽约时代广场开了一家9000多平米的旗舰店，也是比较正式和比较大张旗鼓的进入到时尚最前沿了。Forever Twenty One在大陆一个常熟的印象城有一个店，但是在其他城市还没有开店。
从刚才我们介绍了这么多的快速时尚的品牌，我们可以看到这里有一些特征和特质，我们来研究一下快速时尚品牌共同拥有的特点：
第一，非常明显它是外观形象、产品设计和价格的三者非常好的统一。一流形象，二流产品，三流价格，比较受大众欢迎。
第二，快速时尚平民化。
第三，多款少量，不管是ZARA还是H&M，都让你有一种人为制造的供应不足，促使消费者迅速的购买。
第四，缩短前导时间。
第五，用先进的物流和分析系统，迅速反馈市场，将设计师最新的领导和市场的反馈结合到一起。
第六，用超高薪聘请最顶级的设计师和国际巨星加盟宣传推广。
第七，选址和奢侈品为邻，这一点上快速品是不计成本的，最近成本都是非常高的。
第八，最后通过买手制，不是制造时尚，而是创造时尚，快速品有一部分模仿的因素在里面，设计师也会加入一些灵感，但是在某些时候甚至它要为此付出一些类似于知识产权的支出，但是在这个过程中为了快，为了做到抢占先机，他们认为这都是他们的成本，有的品牌可能一年有几千万欧元的支出。
像ZARA的首席执行官说的，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。时尚是需要速度的，所谓快速时尚，也是改变了时尚的速度，加快了时尚的淘汰，打破了时尚流行的规律，做到先机。我们曾经有一部电影《功夫》中说到，天下的武功唯快不破，就是说只要做到了快，就做到了最好。快速时尚就是因为做到了这一点，正是因为它的与众不同的速度，成就了这些品牌，到目前为止能够做到这么好。
今天快速时尚的小讲座就到此为止，谢谢大家!大家如果有疑问可以一起交流。
提问：刚才您提到，快速时尚品牌会不惜重金选择好的地段开店，而他们的旁边往往就是奢侈品牌。但是像现在北京的新光天地，里面有很多奢侈品牌，但是比较缺乏快速时尚的品牌，像新光天地这样的购物中心是否适合快速时尚品牌开店?
郑瑞声：在购物中心上，如果也和大牌完全紧密的结合到一起，尤其是像奢侈品牌比较多的结合到一起时，在人流和人群上有一些冲突，当然这和各个项目的定位是有关系的，不能完全说行还是不行，要具体的情况具体分析。项目的具体情况还要看实际其他品牌的营业额状况，包括目前能够带给他们的人流的状况，以及整个品牌当中不同品牌所起的作用来决定，不能单一看其中一个牌子存在与否。
提问：快速时尚品牌的消费人群定位以爱好时尚的大众为主，试问它们开店是否有扎堆的习惯?
郑瑞声：我们在正大广场的店，基本上这几个品牌都在一起，作为一个购物中心来讲，提供给消费者的是一个更多更全的综合消费的场所，如果能够提供这么多的品牌做选择也不错。尤其像在国内市场，消费者还没有完全做到非常忠诚某一个品牌，在这种情况下选择多实际上也是好事，当然品牌之间自己在经营上也有一些区分，或者是和竞争者做比较的办法，这个过程也是看具体项目的情况，尤其是大型的购物中心，应该是不会拒绝的，或者说这些品牌至少到目前为止，他们还愿意互相之间为邻。
提问：刚才您讲到，快速时尚品牌的设计和制作成本那么高，售价又比较低，那么，快速时尚品牌靠什么赢利?
郑瑞声：它的快速时尚比较不一样的地方，它不是靠单件产品的售价来取胜，这和奢侈品牌不一样，奢侈品牌一件衣服可能几千上万都有，它靠的是消费者对这个品牌的喜爱，换句话说当消费者经济实力不是很强的时候，它会关注这个价格和我拿到的东西，是否老保持一个时尚感，比如在这个牌子中我可以老买到一些新鲜时尚的元素，比如说米兰、纽约这些最新的时尚元素在我的衣服上有所体现，比如说川久保玲做的红点，有这样一种元素。用这种便宜的价格买到这个东西，对消费者来说是很高兴的事情，同时在不长的时间内又推出这些东西出来，会推动你不断地购买，因为单价的低廉使你在购买中的犹豫就不太多。但是还有一点可以看到，他们在后台做了大量的工作，比如说像ZARA，控制成本控制得很好，并不是所有的生产放在西班牙和欧洲本土而导致了产品成本的上升，同时因为加快了本身的库存周转，从单独来讲不能够完全解释得通，但是可以看到它已经实现了利润，甚至选了一个人工成本比较高的利润点，一样能够赚钱。
提问：刚才您说到的快速时尚品牌都是国外的，中国有没有本土的快速时尚品牌?
郑瑞声：目前为止，还没有发现。因为整个我们尤其在设计阶段的时尚性不够，我们设计师的绝对水平以及眼界不够，流行的范围有限，这种牌子能够做得这么好，主要是受益于全球，它在全世界各地有这么多的店，它的这种流行是全球的流行，这里有一个非常大的市场，如果仅限于某个城市和类型，可能就会受到限制，但是目前国内还做不到。
或者说这应该可以反过来说，这些快速时尚的代表基本上做到了全球化。现在我国很多企业，不光是服装企业，还有其他的品牌要想把市场做得很大，就算中国市场再大也有一个量，但是做到国外的市场各方面的潜力就非常大了，尤其是市场梯度的问题，很有可能解决好，包括产品设计本身也有一个观念，大家现在认为是流行的东西，多长时间之后就不流行了，但是如果换一个角度来看，在某些地方依然是属于最新鲜的，因为刚看到，依然还有生命周期，但是最重要的快速时尚是解决了成本的问题，成本降低了，很多东西都屏蔽掉了。
比如像ZARA，它的生产厂到日本和美国都不用船，而是用飞机运输的，但是一样能赚钱，因为他们快，当别人还在研讨讨论的时候，还在争论流行趋势是什么样的时候，他们已经开始卖了，甚至都有可能卖完了卖第二轮了，这样他们赚钱的速度就不一样。奢侈品则不同，买一件可能要用很多年，就算很有钱的人，买了这件东西，再换一件的时候，购买的成本和压力也是很大的，但是快速消费就不会有那么大的压力，一百多的东西买就买了。
我们现在还做不到这一点，即时尚和价格、质量三者的统一，可能能做到两个，但是做不到三个，因为我们的成本控制包括供应链的环节，都还没有那么成熟。有可能你可能做到很时尚，但是成本非常高，不得不卖很高的价格，自然就降低了购买的频次，但是如果价格很低廉，材质又受不了，这样产品质量实际上也低了，大家买了一两次之后觉得不值，实际上CAP有这样的一点趋势，由于价格致了产品质量的一定下降。
这实际上是它集团内部自己的经营方向的变化问题，刚才说到它的亏损，包括它换CEO，导致了这个品牌目前发展受阻，在其他品牌大规模扩张时，它进不来中国市场，现在也没有精力来中国市场，而且在中国市场开一家店也感觉不出来效果的，但是在全国各个城市到处都看到这个牌子的时候，威力就出来了，而且这个价位对我们国家消费者的消费水平比较契合，可能会超过日本和欧美国家，原来是这么大牌的设计师现在只有几百元，你可能会买。
郑瑞声：ZARA75年就有了，包括有些牌子在一八几几年就有了，但是真正做到这么好也是二十世纪以来的，在之前他们还是在一个摸索的过程中。当时为什么GAP能够领先，也是因为它最先想到了这个，它填补的空隙就是这样的，价格很低廉，但是也不算很糟糕，设计还是有的，但是当时没有这么突出，现在已经是非常集中在这一点上了，所以效果更好。应该说现在是一个大家都比较认同这个概念的时代，快速时尚取得了一个广大消费者的认同，这是因为它的受众面非常好，可接受度非常好，自然市场就大了。
郑瑞声：他不知道，但是就知道ZARA不错，东西多，但是慢慢这个牌子越来越多的进入之后，可能会有一种宣传的声音出来，大家会有一种认同。但是像后面说的这几个，真正能否像ZARA做到这么极致，还未必，像ZARA和H&M非常的突出，H&M大牌明星投入非常的突出，ZARA的供应链管理非常的突出，但是其他这几个价格低廉、时尚化都符合，大家还有其他的方面做不到，但是目前还觉得这些牌子还不错，还有新鲜感，能不能坚持下去，还要看后来的市场接受度。
郑瑞声：现在像ZARA我感觉它会有一个过程，需要有一个落地的过程。比如说ZARA的颜色比较重，比较沉，可能北京和这边接受起来不像接受H&M那么顺利，H&M颜色特别的丰富，但是接受起来和我们东方人的审美观点比较像，但是ZARA可能是欧洲那种传统的，讲究皇家气派，但是同时做得又便宜，感觉不太一样。包括我们看到ZARA的家居也是非常欧式的，落地进入到中国的时候有一个过程，所以它的化妆品和家居现在还没有进来，有一个探索的过程。
郑瑞声：H&M第一家在前门，23号，这个牌子的进入应该是一种标志，以前ZARA在北京还是开了几家店，天阶也有，西单也有，朝阳公园也有，它一枝独秀。但是H&M进来之后，这几家都会开始竞争，可以看到越来越多的项目作为一种招牌店，不能说是完全是主力店，但是至少有一个门口的项目的陈述，会慢慢用这种来表示。以前可能更多是奢侈品，至少要放一个卡地亚的表，但是现在慢慢改变了，因为它的消费更贴近平民大众，而且它的价位也低，消费速度也快，更新速度也快，当然它的服装的耐久性也不如那些奢侈品品牌。
郑瑞声：据说H&M现在也在看这个地方，但是能不能成行也是另说的。
郑瑞声：真正欧美国家的消费者一样会考虑性价比的问题，都知道奢侈品牌好，但是买一件可能在这一段时间内很少涉及到第二件，他们可能会作为像香港二手的方式处理之后才会考虑，除非是真的富豪级的才会不计成本的买，但是作为广大的消费者还要考虑性价比，还要考虑日常的生活。有些奢侈品包括服装，在很多场合下也不是太适合。快速服装更多考虑到了这些，或者是有意无意走了这种路线，就是平民化的时尚，就是说你的价位、流行的感觉、穿着场合都更广大了，不会那么窄小，自然受众也就大了。所谓它的流行也是更多人喜欢，更多人喜欢营业额又好就会开更加多的店，就变成了到处都是它，再加上这几个牌子集中到一起，就变成了到处都在流行这个东西。
提问：一般来讲，时尚品牌进入中国都会走这样一条路线，先是香港，再到上海，然后进入北京。这是不是可以理解为：北京对时尚的敏锐度没有香港和上海高?或者说时尚对北京的渗入周期会比香港和上海长?
郑瑞声：应该说周期越来越短，像ZARA进入香港到上海用了两年的时间，H&M用了一个月，就是说上海比香港晚了一个月，但是到C&A是上海第一家开的，很多情况下感觉到这些大牌对中国大陆消费力的认可程度越来越高了。现在北京的市场和上海的市场有一些不太一样的因素在里面，很难说得清楚。但是现在只要这些牌子进入了中国大陆市场，不管是上海、北京还是深圳，基本上一线城市肯定都会迅速的占满，因为你不占别人会占，尤其是作为商业选址来说，很难得有一个地方能够提供给你，不光钱的问题。有时候人家开了，你进去就没有地方了，或者是有地方，但是这个场子不太好，像我们有很多的街铺不具备这种能力，所以只能考虑进购物中心，但是百货这种他们不会进，因为返点的方式对他们来说不太合适，可能会抽20%多，作为他们一年的收入不太合算，所以对他们来说，选择哪个城市，都无所谓，但是基本上认可了这些一线城市，接下来像天津、苏州这些都会进了，只不过是他们选择什么项目，什么时间结点，什么样的谈判基础，这是拖延他们时间主要的地方。对于城市的认同度都没有问题。
其实很多成熟的品牌，像我们西单大悦城在谈H&M的时候，第一次的筛选就有它，但是它的计划很明确，是要在奥运之后，但是我们西单大悦城是在08年上半年开的，这之间的差别特别大，所以导致了它第一批进不来。第一批进不来对于这种品牌意味着它要等下一轮的位置，你不能把已经进入的商户清走，或者是等到有的商户经营不好才能有位置出来，现在赶上有一个商户的经营不好所以现在进来了，要不然则会等到2009年甚至以后。此外，即便它不进这里来，也会在其他的地方找。前门这个店据我们了解就经过了很多这样的反复，也是想了很多办法，成为了北京第一家店。
（作者：香港司培思商业经营管理集团董事 郑瑞声）
