因为暴利，缺乏变革的动力，所以僵化;因为飞速增长，充满优越感，所以封闭——这几乎成为了所有“外人”对房地产商的共识。可是，近两年，随着房地产调控的常态化，暴利消失了，优越感不见了，粗放、传统的房地产也不得不寻求变革，打破封闭。
于是，有人一头扎进农业、矿业，有人转型商业、旅游地产……当同行们还在传统领域里打转的时候，以“精装修”出名的绿城集团却选择“不走寻常路”，在互联网上玩起了建材电商。
这几年，绿城的命运跌宕起伏。之前，因为激进拿地，背负大量负债，资金链极度紧绷，一度接近破产边缘。后来，通过项目出售，股权融资，公司运营才逐步走向稳健。用创始人宋卫平自己的话说：“在行业调整的背景下，绿城完成了由激进向平稳的过渡，开始对一些新领域进行尝试。”其中，电商便是重中之重。
“事实上，绿城做电商的思路其实并不复杂。”绿城集团电商平台总经理高沛峰告诉记者，一来可以“节流”：将精装修项目涉及的建材采购权收归电商平台下，统一采购，降低成本;二则能够“开源”：电商平台还将建材卖给更多中小型房产商，凭借绿城强势的采购地位，低价拿货，高价卖货，赚取其中利差。
照此逻辑，不过三年时间，绿城电商年销售额已破10亿元，完成了从“创生”到“衔枚疾进”的蜕变。恰如哲学家斯拉沃伊·齐泽克说的那样：“我们需要知道自己想要什么”，剩下的便水到渠成。
“节流”：开创电商
当然，万事开头难，要让传统企业大佬们心悦诚服地接受电商这样的“新事物”，一定要先挠到他们的痒处，解决他们的痛点。
机缘巧合下，高沛峰成为了这样的关键人物。
早年，高沛峰加入初创的1号店，与市场部的伙伴一起将每天的交易量从几十单做到数万单。之后，受齐家网创始人邓金华邀请，开始在家居电商领域滚打。
那时，高沛峰的一个学生为他介绍某浙商大佬，此人希望在浙江做一个类似1号店的网上平台。高仔细询问了情况，深感其掌握的上下游资源、供应链技术不足以支撑这门生意，便逐一说明，否定了大佬的方案。此后，大佬又请专业机构对该项目做评测，结果与高的判断一致，他因此放弃了项目，却深信高的能力。
没过多久，这位大佬又来向高沛峰取经，请教绿城这样的房地产商能否参与电商。按照他的介绍，绿城数十年来一直在造精装修社区，掌握各种地板、门窗、卫浴等建材供应商资源。有时，某一产品在一个建设项目中就涉及上千万元的采购。甚至某些高端的品牌，最大的客户就是绿城……因此，各种建材品牌的供应商都对绿城俯首帖耳。
这样的情况让高沛峰颇有感触。同样做建材市场，他所在的齐家网恰好与之相反，前者是典型的互联网人做电商，因为缺乏对供应商的控制，根本没有议价权，平台竞争力由此受限，屡屡打不开局面。
于是，当下高沛峰就告诉大佬，用这个优势做电商肯定有戏，只是，具体如何切入，还须仔细思量。
此后，两人一起开始在绿城和其他房产商、供应商那里开展调研，最终，确定绿城电商的第一步，应该是“服务绿城”自己。
按照传统的房产操作手法，每建设一个项目都要成立独立的法人单位，该单位虽由品牌集团控股，但却拥有相对独立的财权，集团最多限定建材采购的品牌，但具体采购价格，采购数量，由子公司采购负责人与建材品牌沟通决定。如此一来，问题便接踵而至。
首先，没有中央集权，采购负责人权力太大，采购量大，价格些许波动，就可能导致成本的大幅攀升;其次，采购负责人的位置成为“肥缺”，有可能滋生“台面下的交易”，损公肥私;再次，像绿城这样，为防止腐败、严控成本而增加流程，严格审批采购，则又有失于效率。
然而，电商可以整治这些“顽疾”。集团只须将各项目子公司的采购权回收，统归于此平台即可。如此，一方面，由绿城集团出面与供应商谈判，采购总量数十倍于单一项目，采购价格甚至可以优惠超过1/3。另一方面，中央集权采购后，各项目的采购负责人只能在绿城电商平台采买建材产品，数据完全透明，杜绝了“台面下的交易”，同时，采购审批也可因此大大简化，从15个步骤简化到5、6个步骤。
就凭借这一预案，高沛峰他们打动了宋卫平。彼时，正是绿城资金链紧张之时，以及少的IT系统建设费，换取采购成本的大幅下降，让宋激动不已。因此，他立刻请来好友——阿里巴巴集团创始人马云，一同参谋这一设想。
结果，马云盛赞这一计划，让宋卫平更加信心满满。他迅速召开董事会，推动建设独立电商公司，要求所有在建项目的采购业务，移师到新的电商平台，严令采购人员执行电商采购流程……将绿城电商树立为“一把手工程”。
由此，高沛峰也被宋卫平聘为绿城电商的执行人，负责整个平台的搭建、完善、进化。“幸亏有他的支持，我们面临的阻力小了很多。”高沛峰告诉记者。
毕竟，很多传统企业被称为电商经理人的“绞肉机”，就是因为电商人缺乏一把“尚方宝剑”，以至于在传统“行家”当道的地方处处碰壁。
然而，在绿城，依靠宋卫平“撑腰”，高沛峰一年之内就搭建起电商平台，实现了“服务绿城”的第一阶段目标。
“开源”：做大平台
其实，绿城电商的预案中划分了“三部曲”，打动宋卫平的，是“服务绿城”的第一幕，而让马云兴起的，却是后两幕——充当其他中小房产商的B2B供应平台，进而发展为大众提供建材产品的B2C平台。
目前看来，做B2C有很多细节的挑战，还须很长时间才能实现，但是，“以己推人”，为中小房产同行提供建材产品，却很容易“做出”市场。
毫无疑问，诸多中小房产商同样面临采购价格高、采购负责人易腐败问题，与绿城有相同的痛点。因此绿城电商“对内”的价值很容易可以“外化”，打动中小房产商。
一则，绿城与各大供应商签订的都是战略合作协议，需求量很大，有“同期同量”最低价保证，而且是随要随到，绿城自家拿货的同时，顺便为中小房产商“夹带”些采购，并不困难。总归，比他们从3级以下渠道商那里拿货，要便宜许多、方便许多。
二则，电商在运作数据上完全透明，中小房地产商的当家人完全可见采购量与采购价，下面的采购负责人任何操作都逃不过他们的法眼，玩不出拿“高仿货”损公肥私的花样。
如此一来，绿城电商便成为建材领域里的阿里巴巴，既有透明、公正的交易体系，又打破了原有渠道，以低于市场的价格向中小房产商出售建材产品，同时，掌控出售价与协议进价之间的价差，还可以轻松获利。
现在，随着绿城高端品牌价值的“溢出”，代建项目激增，绿城电商引入了越来越多的外部“会员”参与到平台的采购当中，建材产品采购量快速增长，绿城在供应商面前有了更多议价权——更多低价、更多优惠活动接连不断。由此，再吸引更多房产商参与进来，绿城电商便进入“正向”的商业循环，以“滚雪球”的速度，迅速膨胀。
“但我们相信，这样的成长速度还不够，更快变成‘航空母舰’，才不会轻易在战场上下沉。”高沛峰说道。
加速成长的策略之一，便是在杭州滨江区建立起一个35000平米的电商体验馆。馆内汇集了西门子、汉莎、东芝、唯宝、汉斯格雅等百余家一线建材品牌，涵盖室内精装、土建大宗、设备设施等建材品类，并设有6个不同标准的精装样板间供客户选型与现场体验。
目的，就是让那些赏识绿城模式的中小房产商“开眼”。告诉他们不用带着卷尺、照相机到绿城样板房“偷拳”，与其学那点皮毛，不如接纳绿城的整套方案，用其电商平台，低价采购各类材料，玩出自己的精装修之梦。
此外，更重要的加速策略，则是在平台上代入融资工具，提高物流和资金流的循环速度。
不难理解，房地产这样资本密集型的产业，企业缺乏资金几乎成为常态，向供应商赊账更是经常发生的事情。而现在，绿城电商充当了供应商的角色，同样也要面对这样的问题：不赊账，业务做不开，影响电商平台的发展;赊账，就可能面临坏账，更拖累电商平台。所以，最好的办法是借助银行融资，帮助有资质的中小房产商完成建材采购。
说到底，绿城在业内滚打多年，很容易摸清各家房地产商的家底，有充分对称的信息。因此，有底气以自己的担保公司作保，委托银行向电商平台的房产商会员发放半年或一年期短期贷款。如此，资金短缺的会员可在绿城电商支付部分货款，获得全额商品。不足的货款由绿城补齐，并转变为贷款，房产商会员只须分期付息，到期还本即可。
这样，绿城理所当然地赚取贷款利息，同时又保证平台业务不因资金问题受阻，大大提高了业务周转的效率。
按照高沛峰的估算，以现在的发展速度，今年年底，绿城电商的业务规模将达到50亿元人民币，继续向“建材业阿里巴巴”的方向挺进。
几年下来，高沛峰深觉传统企业自身有巨大的价值沉淀，尤其在供应链的上下游。因而，必须深入其中钻研、换位思考，找到好的切入点，引起“一把手”的兴趣，“借传统企业的鸡，生出电商的蛋”，绝非难事。此后，再寻觅资机会，进一步整合产业资源，将自身价值做大，自然可以在传统企业体系中安身立命。这就是从自建走到共创、共享、共赢的电商法门。
当下，传统企业都在寻找自己的电商途径，电商经理人们若能像高沛峰这样，按照传统玩家的视野寻找机会，而非一厢情愿的畅想未来，又怎会有“英雄无用武之地”的慨叹?
（来源：i天下网商 作者：郝智伟）
