精彩摘要：
·总之很多人看了香江百货，学了香江百货，最后三分钟热度，其实问题不是出在基层，关键原因一定是高层出了问题。
·很多企业学习香江百货后基本不成功是因为按照“制定：执行：检查=3:2:1”这样一个套路。但是新乐超市则是坚持“制定：执行：检查=1:2:3”的套路来推进的，结果导向确定成功。
新乐SOP的由来
马元总经理介绍：“在张掖我们起步比较早，这些年我们这个团队也到处学习取经，经过十多年的发展我们做到了张掖市现代流通的老大，甚至在甘肃也有了很大知名度。从内心来讲我们对取得的这些成绩还是非常满意的。但是去年三月份我们组织20多人的团队参观衡阳香江百货。看到香江百货的营运标准我们惊呆了，香江的每一个细节，包括人家的服务都是如此让人吃惊的高标准。我们此时意识到自己工作上还存在很多问题，对比差距让我们突然有了紧迫感，我们必须奋起直追，向全国的行业标杆看齐，让整个团队行动起来去发现不足，下大力气做出改变。”
联商网记者了解到，其实新乐超市在实施新的SOP之前不管在当地的竞争力和盈利能力都是很强的，即便不实施SOP日子过得同样很滋润。但是新乐人有着强烈的危机意识和长远发展观。所以在诸如SOP这样的事情上，很多企业也同样有这样的意识，很多企业是口号喊的震天响，行动上却不迈出一小步。或者是高层懒于行动通过指令式希望基层管理人员去改变，却不从公司层面拿出具体措施。总之很多人看了香江百货，学了香江百货，最后三分钟热度，其实问题不是出在基层，关键原因一定是高层出了问题。
新乐SOP的推出
新乐团队从香江百货参观学习后当月即2015年4月，就开始在全公司试运行香江百货SOP考核细则350条，进行了两周的试运行。目的就是在试运行中把所有的问题都暴露出来，毕竟新乐和香江在门店、人员架构和发展阶段不同，让执行过程中的问题全部浮出水面。然后结合新乐超市实际情况对SOP细则进行修订，结合新乐实际把一套SOP检查标准改进出来大卖场版和标超版两个版本，这就成了新乐版的SOP检查标准(第一版)。后来在执行的过程中为了公司标准的统一性，新乐超市又在两个业态版本的基础上合二为一，就成了现在的统一版的新乐超市SOP检查标准(第二版)，并且这套标准是新员工入职时必须参加的培训内容。
(篇幅有限，不做全面展示)
2015年5月1日，公司召开全员启动大会，会上正式成立监督委，监督委人员从营运部、信息部、门店抽调7名同事专门组建而成，负责“SOP服务达标考核细则及扣分标准”，此部门隶属于集团公司总部、直接向总经理汇报工作。
至此新乐SOP检查正式迈出了坚实的第一步。
新乐SOP的执行
“SOP服务达标考核细则及扣分标准”，总共分为卫生、质量、价签、服务、报表五大项，每天监督委的员工都会下到门店，根据SOP管理细则进行逐步检查，没有达标的按规定给予扣分。每月每家门店考核3次以上，如果A类店(大卖场)3次累计扣分不超过300分，B类店(标超)不超过200分，则当月奖励每位员工500元奖金(和员工工资不挂钩)，如扣分超过规定分数，则扣除当月该店店长500元、副店长300元、店长助理200元工资。各店为了促进SOP落地实施，每天也会进行内部的检查，自行扣分和处罚。
监督委成员在每月的公司经济分析会上做SOP情况的汇总报告。汇报本月门店根据扣分排名，好的方面和差的方面、每家门店的情况及问题点通过PPT的形式向全公司汇报。
新乐SOP执行中遇到的问题
监督委成员魏东亮介绍说，制定这个措施是容易的，但是执行起来也是困难重重，SOP刚开始实施时很艰难，不仅有的员工有抵触情绪 ，甚至我们的门店管理层感觉自己的员工太辛苦，也出现了抵触情绪。但李总和马总决心坚持执行不动摇，目的就是打破原有团队的做事惯性，打破有些人的惰性。
监督委成员工作执行上非常认真负责，她们很多时候加班加点，检查一家门店甚至到晚上八九点钟，晚上回去还要熬夜整理问题点。虽然都是在一家公司但是这里面没有人情面子，只有标准执行和工作达标。因为新乐SOP制定的标准非常高，很多老店原有基础不太好，前三个月没有一家店能够达标。马总后来介绍说，尽管在前三个月没有一家门店达标，但是通过分数数据分析，每家门店都在飞速进步，三个月要赶超人家三年走过的路的确是非常辛苦。在实施的第四个月，民乐一店达标了，给了员工信心。这时候员工开始相信，“SOP服务达标”并非是“镜中花，水中月”无法摘得。只要秉承“团队合作、乐群敬业”的团队精神，就一定能够达标，同样就都能拿到额外奖励。
因为奖金还是很有诱惑力的，大店一月有6-8万元的奖金，所以员工会非常重视。现在门店各个部门间也会互相监督，如果某个部门因为没达标而扣分，这个部门的员工心里都会有愧疚感，感觉自己拖了其他部门的后腿，久而久之，员工也养成了良好的工作习惯。习惯一旦养成就会形成核聚变式的威力。后续甘州店、西关一店、国贸店等都陆续实现了月度考核达标。
新乐SOP带来的成果
新乐SOP制度在制定和执行的过程中的确非常细也非常严。尽管刚开始员工有意见，但几个月坚持下来，改变之大也是有目共睹的。现在，行走在新乐的门店几乎看不到卖场里一起聊天、打闹嘻笑、无所事事的员工。每位员工都在自己负责的范围内做商品的整理、卫生的清洁和顾客的接待工作。从实施SOP后，通过环境和品质的改善，新乐门店的投诉率急速下降，部分门店出现了连续数月零投诉，在卖场和顾客交流，顾客普遍称赞新乐员工的服务比以前更细致入微，购物环境更干净舒适。
联商网记者感悟：很多超市去学习香江百货，回来后效果不明显，但是新乐人不仅学到了，而且做到了。公司高层重视、团队果断的执行力和监督委严格的检查推进是分不开的，这其实也是一个系统工程。所以很多企业学习香江百货后基本不成功是因为按照“制定：执行：检查=3:2:1”这样一个套路。但是新乐超市则是坚持“制定：执行：检查=1:2:3”的套路来推进的，结果导向确定成功。
新乐超市的做法希望能给大家一定的借鉴意义，同时可以交流看法和感想。
（来源：超市人之家 微信ID:chaoshirenzhijia 作者：联商网北京中心 程相民）
