导语：2017年堪称是新零售的元年，线上线下融合更为紧密。零售的新风口，新技术，新物种，新玩法不断涌现，资本，新玩家不断涌入，零售行业呈现出多年未见的活跃气氛。
一方面，阿里、京东等，电商平台开始大规模向线下渗透，线下扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体商业的价值更加凸显，优质的线下零售品牌将迎来估值井喷，回归价值之源。
一千个人心中有一千个哈姆雷特，当然，对于即将过去的2017年，每个零售人心中也有不同的感受和认知。
对此，《联商网》年终特别策划“100种零售2017”，通过梳理年度大事件，盘点行业，采访业内人，从另一个侧面来总结中国零售商业的2017，以此展望2018。
----------------------------------------------------------------------------一转眼，2017接近尾声。做一些思考，算是对比，算是反思。
一、零售热闹的背后，镶嵌着什么？
O2O、全渠道、跨境电商、无人零售、智慧零售、体验、场景、新零售……从10年到今天，我们追逐了很多新词，有过许多争论，有的是热闹，有的已成现实。配合语境，概念应该没有对错，只有相不相干，我们若不用新技术，不做新创造，让新词去浓缩新时代，又有何值得批判呢？
但我们总在这个时代，企业老板不说，干部会说，干部不说，员工会说，所以总有些事，是与所有人相关！这个相关，不是生存，不是理想，不是心情，核心可能是价值！
单喆慜教授在11.11日混沌大课上，依照生命周期的不同，将企业价值依次分为：产品价值→规模价值→财务价值→整合价值。新生力量因融资推动，传统势力用营运和财务资本发展，因成长需要，行业便一下子产生了很多冲撞，业界对流量价值、业态模式价值、商体价值、商品内容价值、组织价值等各方面的维度评价并无不同，但速率却发生了骤变，当亚马逊、阿里和永辉的估值扶摇直上时，当无人值守便利店帐都算不过来却有大量玩家入场时，当看到那么多公司拿到融资时，潜意识里，我们都会急，我们相信的是什么？我们尊重的是什么？我们又焦虑的是什么？---说白了，我们担心自己贬值速度，我们需要快价值！
今天，我们可以用从新到旧四个维度把零售玩家分类：革新成就者、革新入场者、传统变革者、传统固守者，显然，大家都需要消费者认同价值！有认同，就有流量，有流量，就可以有很多故事，做很多延伸，所以革新者希望打劫更多的传统空间，而传统企业希望守住更多的价值市场，可能大家的模式、形态、战略都不相同，但适应下个时代价值的核心诉求是统一的！
有人说你这不废话吗，我只是想，在我们都疯狂追热点的时候，能够沉下心来想想企业的初心！
所以，如果我们不谈新旧零售，我们只谈谈零售价值，它可以有四个维度：
1、企业的战略方向是否有助于提升行业的发展认知？
2、企业的绝大多数员工是否内心热爱当下的企业运作？
3、企业的模式是否做越久收益越大？
4、企业的发展是否有可能创造巨大的商业机会？
如果上述四条没有，企业的价值点在哪里呢？那些用老样式、老商品、缺乏变化的要素继续开店的企业，从资源上说都是浪费；一些所谓新零售，何尝不是折腾？我们的企业，是浪费、折腾还是有价值呢？
但本质之上，总还有丰富的要素落位才有最后的价值体现。行业里经常有很多派别相互批判，我们主要在争零售的形式和本质的主次、对错、轻重等问题。如果要分，零售的模式、渠道、技术、装修、环境、营销、服务和体验，可以归结到零售形式层面；商品、内容、供应链则可以归集到零售本质层面；而商品结构、价格、价值等有形式和本质的两面性。
针对争论，我理解正确的关系是：
1、零售任何时代的基础都是交易价值；
2、在连续性及技术升级时代，零售的价值爆点更为突出；而在非连续性及技术代变阶段，零售形式可能更有卖点；
3、对小众商体来说，零售的形式革新有时段之功，做好零售的本质却是长久之功；
4、对行业来说，零售本质奠基性支持零售的形式发展，而零售的形式又丰富零售本质的时代厚度。
理清这些，我们谈话的维度会更为清晰一些。
二、零售好的表现形式有何维度？
1、技术与零售
目前，零售的新技术主要体现在顾客链接技术（APP、微商城、服务号、第三方平台、LBS电子栅栏、传感识别技术等）、商品展示界面技术（移动界面、PC界面、店内终端、第三方终端或界面等）、支付技术（电子支付、代金券卡、智能支付等）、服务技术（预约、咨询、投诉等）、物流技术（传感技术、智能系统、大数据应用、自动化技术等）等，广义上可能还有流程、组织、模式等，这些技术今天仍有系统化和联通性的问题，也有环节深度和宽度的问题，但总市场的技术方案模块是完整的，进步迭代是惊人的，运用中的BUG也一定会越来越少，系统会越来越优美。
但对现实企业来说，技术需要投入，需要应用，很多时候并没说的那么美好，我该怎么办？
谈零售技术，我们要先说清楚零售技术市场的角色生态，由于生存土壤和能力不同，可以分为三类：
（1）不能研发、外部采买为主的零售公司，大部分零售品牌如此；
（2）专业研发、但需零售生态实践的第三方技术公司，他们领域繁多、品牌众多、水平层次不齐；
（3）具备技术研发和土壤能力的零售大鳄（如京东、苏宁），他们可以开发、整合和引导行业实践。
显然，就技术实效来说，行业需求、技术开发与专业应用一直存在着结合障碍需要破壁，揉捏融合，所以有很多企业技术应用偏慢，绝非简单的想不想的问题，而是有着现实的行业痛点，行业一定要经历技术采用生命周期各个阶段。
从长期讲，零售公司应用新技术在任何时代都是趋势，一些趋势性的应用如智能收银、顾客数字化等企业的钱一定要花，与时俱进。但广义的技术采用生命周期里，企业还是要权衡：
（1）技术的应用不是技术本身，而是一体化的思维和系统，我准备怎么完备？过去许都企业做电商失败，核心的归因可能是并未建立适配电商技术的体系逻辑。
（2）技术应用的节奏依照企业的性质进行，而一旦应用，永远别停止迭代的脚步。如无人收银技术，目前仍未很多问题，但必须持续研究；技术公司需要不断升华，应用企业也要不断投入，提供施行土壤；而大企业、资本推动型企业可以尝试做做先驱！
（3）市场已验证的趋势性技术尽早应用。务必注意，这里的核心，是它的趋势度，不是成熟度，防止看不上，看不懂，跟不上！
（4）局部试验阶段应从未来的角度评价，少在意成本，像缤果盒子首店的问题，它不应该被嘲笑；而应用阶段需要从效价的角度评估，关注实效，像自助收银、电子标签等。
（5）始终要依照技术革新升级运营认知，突破现有业务屏障；要保持与行业最先进技术公司的联系和接触。
（6）围绕新技术适配新的人才系统、战略及战术系统。
所以，新的一年，企业该问问自己，行业里有哪些已成趋势的新技术？我的预算是多少？我们围绕已经应用的新技术应该调整什么战略和战术？
2、体验与零售
讲体验，我们看到很多超市在拼颜值、拼装修、拼氛围、拼道具，顾客购物的全过程都有体验，增加一些服务项目、员工多一些礼貌、提供了一些新技术、增设餐饮可能都是，但重点是什么？我要怎么参与？
对从业者来说，体验重点可以是两个方向：
一是短期刺激层次，重在抓流行、讲创新点，需要实现时间窗口的先导效用。如：
（1）设置当下最新的、最流行的要素能创造体验。比如同城最早引进或设置自助收银、扫码购、无人店、网红店、流行项目等。但顾客体会一次以后，心理感知效价便会降低，随着市场的普及，这些要素会成为基础。
（2）主力过程增加厚度要素能创造体验。比如胖东来变态的服务、乐城V2的动漫要素、盒马的大海鲜项目等。
（3）临时性设置要素能创造体验。比如IP巡演、节庆秀场、明星到访等。
二是长期吻合的感情诉求，这些重点要从经营中的高频项目中挖掘，可以跨界对标，需要对顾客心理进行研究和适配，如：
（1）持续领先的商品投放能力或营造满意粘度体验能力。比如强大的采购及供应链团队总能先期新性的引领市场，比如某些品类效价或服务总是远超对手，其他地方满足不了。
（2）员工服务或卖场风格十分切配心理愉悦意境体验。比如星巴克或宜家的感觉（国内还罕有超市做到）。
（3）独特IP。创造企业自己的标志、形象与内容。
当下的很多流行新物种，包括超市+餐饮+社交+场景，从体验的维度来讲，都需要关注短期与长期的结合。我们看过很多开业后冷清的所谓新零售的项目，除了店铺的位置原因，最大的症结可能在于自身的规模、专业厚度需要外部对标超越，就是说我们的体验要义不是其他传统超市的有无，而是与专业项目比较后顾客的感知跨越。如果+餐饮，顾客会在性价比、项目本身、规模、专业运营等方面与专业餐饮店比，我们必须完成50%以上的要素超越，否则，必败无疑！你说我就点缀点缀的，那最后一定是惨淡收场。
无疑，颜值、氛围、道具等都能够为消费者放心提供支持，但我们需要明白的核心是，所有体验的成本最终都要在商品和交易上转化，装修精制、灯光氛围、局部的流量要为商品表现服务，买的好才是最核心的体验。体验这个1，要和商品这个1形成叠加才能形成放大效应。
3、场景与零售
零售近来大家讲的较多的另外概念是场景，出一两个堆、把某些关联商品放一起，或做了一个区域组合，其实很难叫场景，可能我们只是做了场景的一个环节，一个面。
场景是一种指导思想，需要企业融入对生活的深度理解，重点在于能够激发顾客的需求联想，勾起稀缺感。因为场景是分人的，前提是客群分类，可能你之砒霜我之蜜糖，B站的内容老年人看来是糟蹋文化，常见的包装90后看都懒得看，所以，当我们把江小白和二锅头放一起时，场景预计难以成为我们的核心表现。
但场景却应该成为零售企业切实的营运思维，核心还是因为其背后是用户逻辑，企业的营销部如能够精确的把用户场景理解、关联、泛化并演绎清楚，一定是对过去“猜摸营销”的精进。
而IP可能是场景中更为尖锐的突破点。与场景一样，围绕消费者喜爱、消费者洞察和消费解决方案，都需要设计的厚度跨越消费的认知边界。当双线融合成为常态，当线上几近置顶，线下的重构势必将伴随零售新物种的爆发成为常态，场景和IP有可能是下阶段爆发的关键领域，过去的许多老店将从盒马、鲜食演义、超级物种等业种模板中汲取要素，进行店端改造，更会有时代新人，用更为全新的颠覆，重新定义线下。对零售企业来说，如果要做IP，请把营销和商业设计团队换掉！
4、企业效率与零售
过去很多年，我们花很大的精力去研究精益管理，想提升效率。我们追求标准化、规范化和专业化，我们把提升效率当作口号。而现在，技术的变化和资本的推力似乎完全颠覆了我们过去的效率认知，像盒马的系统，跨越了我们过去许多超市的会员资料不齐、履约时间过长、配送费率过高的问题，像猩便利，短短数月可以一个城市铺设上万消费触点！显然，很多企业消耗的是自身的利润，使用的更多是内部人才，相对业界，总体表现是慢！零售业的效率，因为其他玩家入场而变得需要重新定义。很多企业暂时的落后，可能有一天会成为掉队的诱因，更会成为市场格局变化的裂口。
显然，每个企业都需要改变效率的着力点。过去慢吞吞、稳步推进的效率改革，今天需要在整个动能价值链上进行加速，围绕做好的核心逻辑去改变：
（1）资本：从自有资本到社会资本、金融资本乃至员工资本；
（2）人才：从自有人才到精英人才、专业公司及合作化人才；
（3）专业：从自摸到合作、合并、外包，重在专业高度；
（4）项目：从详细规划，到不断试验，容忍失败，多领域投入；
（5）过程：从标准化，到精益创业，精益迭代。
可能很多企业还转不过来弯，而在这个时代，可能自摸、自控，暂时很难实现效率的腾飞，我们可能更需要在提升效率方面提升效率。
与效率相反，我们还会有工匠精神与价值链路获取的思考。像超市，自营、自有、自制、自建几大主题，业界争论了很久到底应不应该自己来，从效率的维度评判，核心有两点：
（1）在消费端，企业模式准备打造什么样的竞争力支点？
（2）打造的实现路径与资源如何安排？
在这点上，阿里和京东是两个方向，或者说平台与垂直是两种效率取向，尽管最后可能殊途同归，但在过程之中，像刘强东甘蔗理论---企业全链条自营可以提升掌控度，但可能没有那么高的效率，我们需要持续投入、持续迭代的魄力和毅力---就像京东建物流；而阿里只做做平台，看起来平台效率很高，但生态质量不一定由自己掌控；亦或，像永辉先有强点生鲜，然后他通过合作等各种方式，从生鲜强到全业强！
就效率本身来讲，效率应该是系统，应该是细节，核心可能是人。人的复杂性决定了事的复杂性，把人弄简单了，事也就简单了。我们过去业态、模式、内容等很多方面探讨了很多，可能最切肤之痛的，还是很多企业人的认知老化了，年龄老化了，过于自负，以致效率低下了！人效，企业评估的不该是仅仅数据，而应该是能量活力！
在未实现3D生产之前，零售需要持续关注的核心是仍实物流转效率，也即对客交付效率，这对线上线上都是同样的议题。把交付效率做到极致，企业的生意就能创造极致。通过高效物流把新品能让顾客第一时间拿到、通过冷链技术让生鲜最佳食用期入口、通过离消费者更近让高频需求得到满足、通过快配实现极致便利……
三、零售如何深化本质？
我相信每个人都很想做好，都很想跟上时代，但现实有很多沉没成本，未来也有很多不确定的认知，所以，我们一直希望寻找，好商品、好供应链、好渠道、好价值到底落位到哪里？
当我们的商品淹没在大量陈旧要素中时，那始终是一个悲伤的老店，所以，新零售一定有一个从局部亮点到系统打造的过程，对许多店铺来说，“好”需要一种量积到质变的过程。
关于好商品，应该有多层含义：
一是高品质，由于原料、工艺、包装和生产者管理水平整合起来的实物凝练；
二是高性价比，在质量与价格对应上形成落位差、并且品质在中档以上的货品；
三是消费心智中的好，在基础价值之上，从体验层面、从心理感知层面、从情怀印象层面评价的，无关乎公共标准，只在于心理判断。
对许多企业来说，好的商品不等于好的商品力，而好的商品力，一定要好的商品容量并在客户端展示出来，商品力打造，核心应该是购买欲！对很多线下超市来说，购买欲=鲜度*陈列量*价格。
（1）鲜度：表演品质，表演新鲜，表演及时性；
（2）陈列量：营造冲击力，创造推动力；
（3）价格：承载性价比，我们可以不便宜，但一定很值！
而关于商品，还是许多逻辑需要梳理：
1、差异化幅度与商品力
我们都希望建立差异化优势，但行业里能差异化的秘密不多，但各品牌企业却真的不同，差异到底应该落位在哪？
我认为着力点可以是以下方向：
（1）落位重点门类的做强幅度。说直白些，如果牛奶中我们觉得酸奶是主力，那我们的酸奶规模、品项和日常营销至少完成对消费者50%认知超越，就是说顾客觉得我们这家店比另外一家店的酸奶特征突出好多好多，注意，一定是消费者的认知超越！这是个动态的过程，竞争对手会变，我们的经营动作必须调整。
（2）落位单品风格化幅度。除了关键单品，一样的品项永远是零售企业需要降低的，比例、幅度还是完成对消费者的认知超越。
（3）落位高成本壁垒性业务。在超市中，过去大润发的面点、面包，一直是配置人员超多的自营项目，很多超市学不来（今天因为专业店冲击弱了很多），这一思路方向是值得借鉴的；像盒马的大海鲜、会员店的冷链商品，今天形成了高成本投入壁垒。当然，选择壁垒业务的核心，一定要获得独一性和转化出口，否则我们自己会被成本拖死。
上述三点并无新意，只是我们应该发现，所有的落位体现的都不是领域差异，而是幅度差异，是我们真正做到位了多少！
此外，零售差异化永远可以选择性价比差异，并且以强大的供应链及源头能力支持，像名创优品、小米之家等。讲到这里，我们重温一下海淘，在很多企业，因为像通关、物流等实物链路问题并未得到有效解决，海淘只能作为噱头宣传而未能体现为差异优势，所以，差异化永远要以供应链为支点！
而现实选品的过程中，尤其在社区店，我们时经常会陷入多与少的两难境地，拿捏好合适的维度，与定位、与供应链、与竞争息息相关，可能没有标准，只有现实！我们持续的迭代，最后一定会出一个差异化的好产品！
2、企业规模与商品力
说商品力，可能许多中小品牌商面临规模不足、议价能力不足的问题。但下个时代，可能企业碎片化的采购能力比规模议价更为重要。原因有三：
（1）社会商品极大丰富，爆品或头部产品相对比例会越来越少，产品生命周期更会越来越短；
（2）规模议价需要规模存量，但实物流的线性成本无法解决，实物流很可能是下个时代最大的成本，由于（1）的原因，规模采购对零供双方可能都风险极高；
（3）零售商品具有高度综合性，没有缺了哪些品种不转的道理。
所以，我们最近看到许多个性小店，完全不经营大众品牌，生意仍然非常红火，这其中体现了明显的快时尚趋势，这点，许多大企业反倒是非常滞后的，大企业的规模议价、后台要价甚至成为了零售能力丧失的铁证！所以，商品力的核心，我认为应该是快时尚化的运营能力！
此外，企业间并购整合，在资本运作后同样需解决商品力的问题。不管10家店还是1000家店，消费者不管我们的规模大小，可能身边的那一家的好就是我们全部的好！
当然，不可否认，我们有规模议价能力更好！只是如何把规模议价转化成大象跳舞的能力很重要！
3、价格力与商品力
与商品力对应的还有价格、促销与结构问题。
（1）价格与商品力
价格是商品力中的战略环节，我认同优价战略但不赞同低价战略，价格应该永远与企业的价值诉求放在一起来进行长期考虑，这世界上，也只有阿迪和好市多两个另类，他们的成长有特定的市场环境，所以，价格杀手不会成为普世企业的选择，大众市场要高度平衡性价比。
对一般企业来说，我们可以而且必须有低价，但永远不要用低价作为战略支点，在中国，好像所有宣传低价战略的企业最后死的都很惨。在消费升级的态势下，我们可能更加需要去价格思考。
打价格战能打赢，不打价格战有卖点，这是很难做到的，但谁能将矛盾统一，谁便可以称霸！
（2）促销特卖与商品力
与价格对应的，是促销，是营销，是经营。零售也最该去探讨的是营销，最需要避免的是促销，尤其是价格促销，但很不幸，我们看到越来越多的线下实体用起了类似全场5折的大促形式，并且产生了依赖症。大促是一剂春药，偶尔可以吃吃，但企业最要去规划不靠促销情况下的客流问题。这需要会到我们之前讲的维度，通过线下改造、场景设计、IP打造，让线下重新成为流量之地，否则，市场还会洗牌。
4、经营顾客与商品力
关于经营顾客，我们也一直需要思考其落位的问题。而了解、满足和引导是三种境界，也需要不同的方法，依赖不同的系统。
（1）我们真的了解顾客吗？
顾客是谁？在哪？来的频率怎样？喜爱哪些东西？逻辑是什么？下次什么时候会来？会来买什么……
当我们开始这样思考时，我们发现在客端，我们还有许多事情可以做：
第一维是大数据手段，我们有工具、有方法、有体系知道上面的思考，这需要有规划、有投入、有专业、有持续营运力。
如果做不到，再降一维。我们有相对闭环的海量消费数据，但我们还不知道怎么系统处理，那么依照这些数据，进行分版块、不同颗粒度的分析，在建模型，逐步固化形成具有数据生成力的体系；
再降一维，我们只有些零星的会员数据，知道某些顾客的消费情况。我们需要依照这样的样本进行分析设计。
（2）我们真的满足顾客需求吗？
就企业现有渠道，满足全客层全维度的需求显然不现实，我们选择什么样的宽度和深度满足，我们自己有定义吗？我们可以千人前面吗？我们准备好满足90后、00后需求了吗？
（3）我们能引导消费吗？
我们的门店有什么是不同的？我们具有持续创造不同的能力吗？如果要，我们应该怎么样？
在我们还不嫩完全知客的阶段，顾客问答更多可以给我们思考，给我们触动，多问自己一些关于顾客的问题，可能我们能找到更多的方向！
4、渠道建设与商品力
争论多年，我们今天终于达成了一致意见，线上线上是需要融合的，并且需要相互赋能。但融合这个过程，一定没那么简单，很多企业都有很长的路要走。过去轰轰烈烈做O2O的公司，死的死、缩的缩，零售的线上消费到底是增量还是存量转移，问题还未得到解决，先搁在那吧！许多公司知道是方向，是基础设施，但更知道是痛苦！
也许融合本身就需要一定的时间周期，是我们自己太急切，过去只是认知潮头走在了主体势能的前面，全零售、多渠道、智慧零售还需要第二第三轮炼技，而零售背后的链路---供应链才更加重要，像侯毅先生自己的雄心，盒马未来要做线上线下两个渠道同时建设，要赢得议价权和定价权两个权利！
关于供应链，我一直觉得永辉更像真正的大家，我不了解永辉供应链业务的实效性，只是从业务内容评价，她是把战略性、务实性、技术性和效率性完美的融合在自己的体量和平台里，合资CJ集团、收购达曼国际40%股权、合作Advantage等等，很多企业把供应链的一些源头或升级活动当成口号、当成作秀、当成营销热点，可能本质需要的应该是商品力的里子。
其次，供应链要很强调转化能力，要呈现给消费者，可以有营销的成分，许多公司死在了营运端，好端端的源头商品，由于物流冷链、打理、陈列展示不行，硬生生的变成了假吆喝，供应链、营运端和营销端要完美结合，才能成为真正的商品力！
四、零售如何做最好的自己？
像一个人一样，行业风云变幻的时候，我们总归无法无动于衷，总是会比、会想，在这个行业大生态中，遭受各种思潮的影响。
1、始终去追求我们所在领域的价值和热点背后的逻辑价值
新的东西，肯定有新的价值，像办公室无人值守货架、无人便利店，有很多流量、场景价值，如果我们做社区超市，我们从中获得的启发是如何提升社区门店的技术性、场景感，社区的顾客需要的交付价值如何进行更大范围的扩充？用第一性原理的思考进行探究，零售终究只有一种维度---价值！
如果想进入，我们的价值点在哪，准备好了吗？
2、始终把握自己进步的方向和节奏
企业总是需要理想主义，什么都应该好。而现实来讲，零售以流量和人气为核心支点，会有旋风效应，一旦进入好的循环，各种势能全部聚集，而一旦进入失速通道，营运业务往往事事不顺，所以最重要的事是营造进步的势能。只要进步，何管热不热点！
企业的存在就是需要解决麻烦的，我们要知道方向，并且有节奏的实施，过去粗放了那么久，积累那么多问题，我们不可能一年两年就搞定，需要一个化瘀的过程，最重要的是我们要清楚，我们解决的麻烦会带来正向势能，还是只是个救火！
3、保持开放，保持乐观，热情而努力
这和人一样，不做鸵鸟，保持热情，具有正向压力。
最后要说，因为不了解很多公司的实际，本文所说的案例和观点可能都是错的，思考还很浅薄，描述的问题还很狭隘，它只代表某人某一想法，因为这个行业，因为很多企业，已经完全超越了我们的认知！
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