导语：2017年堪称是新零售的元年，线上线下融合更为紧密。零售的新风口，新技术，新物种，新玩法不断涌现，资本，新玩家不断涌入，零售行业呈现出多年未见的活跃气氛。
一方面，阿里、京东等，电商平台开始大规模向线下渗透，线下扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体商业的价值更加凸显，优质的线下零售品牌将迎来估值井喷，回归价值之源。
一千个人心中有一千个哈姆雷特，当然，对于即将过去的2017年，每个零售人心中也有不同的感受和认知。
对此，联商网新零售顾问团组织主题为《100种零售2017》的第22期线上沙龙，邀请了天虹股份副总经理侯毅、上品商业副总裁汤英华、周大福珠宝集团行政部招商副总经理刘茂娟等行业专家与高管进行了在线探讨。
核心议题：
1. 目前，传统老百货主要遭遇哪些困境？最根本的原因在哪？
2. 百货转型的一个普遍问题是：商品升级了，客人怎么升级？老顾客有可能流失，新顾客如何有效引流？
3. 如今的百货正在购物中心化，一个10-12万方的百货转型为购物中心后，到底应该减什么？加什么？传统百货这个业态会消失吗？
4. 百货做自营也是一个方向，哪些品类做自营更有前途？
预热：
中国有三教：儒教、佛教、道教。儒教有点像粮店，是传统文化的核心，传统的粮店如今被众多的业态所迭代，如今可以是泛指卖吃的东西的店铺，超市、生鲜店、菜场、餐饮店、超级物种、便利店、快餐店、大排档、奶茶铺、面包店、煎饼店、烧饼摊等等，都是。
道教好比药店，人生病的时候，需要去医院、诊所或药店。
而佛教，好比百货公司，你去也行，不去也行，去了烧香也行，看看逛逛，不买也行。总之，是一个凭心情而行的地方。
买粮食与食品，过去很便宜，无差异，如今生活水平提高了，消费升级了，加上视频安全问题突出，出现了越来越明显的品牌化、差异化、高端化、时尚化、非主食商品主食化趋势，但对价格还是很敏感。
药店与医院，与病痛与生命相关。这个时候，价格就不是主要的问题，药到病治，才是关键。从肿瘤医院出来的人打车，一般度是长途，到过这里的人，除了生命与健康，其他的一切全都是“小事”，而且根本不算啥事！
至于百货公司，传统的百货是消费者购物的最重要场所，主要是买好一点的东西。如今的百货想泛娱乐化、餐饮化、主题化方向发展，但基本还是一个购物场所。
12月8日，上海的第一百货我去看了，他们现在正忙着争取在年前开第一百货的“C”楼。目前开了AB两个楼。
主持人周勇：
今天的主题是百货转型，主要针对的是传统百货。今天我们有幸邀请到三位对话嘉宾，他们是：天虹股份副总经理侯毅、上品商业副总裁汤英华、周大福珠宝集团行政部招商副总经理刘茂娟。
我先做一个引导性发言。刚才说了儒教、佛教、道教与粮店、百货店、药店。下面来说说百货那些事。
百货，是中国零售业的汪洋大海！百货与购物中心的社零占比约40%。
我国百货业正面临第三次重大挑战。
（1）第一次挑战：始于上世纪90年代初的“商厦热”到90年代中期。这一次挑战与超市、大型综合超市等零售业态的发展处于同一时段。
（2）第二次挑战：其后经过十年调整，百货业找到了自己的定位，形成了细分市场，分化出高档百货、时尚百货、大众百货等多种业态。上海新世界城、第一八佰伴、久光百货等新型百货业态在上海百货（单体）销售额排行榜中已名列前茅。
（3）第三次挑战：互联网背景下的转型升级。在互联网时代，单体百货不仅受到购物中心的挑战，还面临网购发展的挑战。百货业面临各方面的竞争压力，出现了百货购物中心化的发展趋势。如百联旗下位于淮海中路755号的物业，原来是东方商厦淮海店，通过改造以后，引进了无印良品（MUJI）旗舰店，还集成了生活提案馆、全透明厨房、创意家居、香薰工坊等全新服务形态。改造以后原有客户只留下5%，首次到店客流增长了40%，实现了客户年轻化的目标。
第一百货经过半年时间的停业改造，于12月8日试营业开张。我看后总体感觉商品与环境有很大提升，但恐怕会面临一个新问题：老客户流出与新客户流入，如何平衡？
下面我们先来说说第一个问题，天虹股份侯总，先给我们分享一下您的观点吧
议题一：目前，传统老百货主要遭遇哪些困境？最根本的原因在哪？
侯毅：
关于传统百货遇到的瓶颈和根本原因可以从这几点来讲。做百货的人非常清楚，这几年我们面临的挑战很大，同质化很严重，性价比不高，自身卖场、商场环境老化，直接导致客流量下降，加上受到购物中心、电商的影响。根本原因在于，百货基本功不够。
拿我们天虹来说，15年到现在，转型的基础基于三方面：消费升级、互联网技术、互联网文化。
80、90基本在互联网环境中长大，他们不仅使用相关的技术、产品，更重要的是文化的影响和植入。作为实体百货，如何顺应消费者需求变化，识别这一轮消费者的升级，以及互联网技术、革命对消费者带来哪些变化，这是非常重要的。
周勇：
（1）百货店的“原价”感觉不实。160多年前世界上第一家百货店成立的时候就推行“不二价”经营原则，如今我总感觉到百货在忽悠人，那些“原价”最坑爹！物品质量也坑爹！没有了羊毛衫，都变身为“羊绒衫”甚至“山羊绒”、“貂绒”，含绒量到底有多少？有多少商品经得起检测？我对此存有极大的怀疑。我是比较保守又比较感性的消费者，如果像我这样的人还有不少的话，未来的百货谁去购物？
这个问题早在前几年就应该解决，但可能考虑到对行业的不利影响，没有动。
（2） 百货店的商品很杂、很乱、很贵、很难选购。去高端百货，一件像样一点的衬衣，要好几千，在欧美日百货公司，这样的衬衣，大概只要1200元人民币，如果定做的话，还可以更便宜一些。所以，我觉得高端百货比大众百货更坑爹。我们这个社会刚刚从被人瞧不起的时代进入了一个可以用服饰穿戴与金钱来体现自己存在的年代，所以，稍有点钱，就绝不会放弃“用金钱与名牌”来体现自己存在的机会，连阿迪、耐克这样的大众化品牌也被年轻人视为“名牌”。如果过了这个年代，当我们无须用“金钱体现自己存在”时，很多“伪品牌”恐怕就再也难以在“伪高端”百货店生存下去了。除了价格，更重要的是：如今的百货店，你能买到自己称心的商品，那纯属巧合！还有服务人员的脸，始终让人感觉是一张套着面具的脸！这一切都是顾客“大胆”消费的心理障碍。
上品商业汤总对这个问题有何看法？
汤英华：
认同侯总的观点。在现在的零售环境中不乏经营非常好的百货。主要在于其定位清晰，找到了适合自己的人群，同时将人群与商品结合得很好，能够维持人群到店频次。
价格的问题，我认为品牌方和商家要还原零售的本真。什么样的商品、价格合消费者心理预期，或者至少能起到引导作用。如今快时尚品牌占据很大部分销售商业空间，是因为消费者越来越理性，年轻消费者对名牌的需求不那么大，他们更关注商品和价格是否适合自己。
现在大部分百货店面临销售额同比下降的现状，很大程度上是因为同质化严重。所以，在激烈的竞争中，在新型的零售渠道出现之际，如何守住自己的阵地，找到自己的特色十分重要。
周勇：
我有一个问题——内衣，T恤等贴身的衣服，要命的吊牌为什么总是在领子背后，回来剪常常把衣服剪破！商家能不能改一改位置？几乎所有的内衣全部如此，大家对此有何感受？
汤英华：
周教授问的非常好，这是基于顾客最基本的思考点。其实有些品牌已经在做改变，比如优衣库
周勇：
不谈优衣库，优衣库买了几次东西，尤其是袜子与衬衣，质量不敢认同。无印良品的蓝色衣服也会褪色，色牢度不够，是不合格商品。
侯毅：
从消费者体验上，产品设计上需要改进。
关于价格，价格虚高，是由双方造成，前几年，零售商以价格为导向，供应商不得已加价应对促销，大家一起做坏了市场。第二是成本，从租金到人工、原材料，都在提高。有零售商也有品牌商的原因。
线上线下要求同价。尽量引进性价比较高的商品。价值营销，品牌商开始主动降价，这是市场博弈的结果。
周大福招商副总刘茂娟：
当韩国衣恋集团准备联合各大百货公司另辟蹊径，打造城市奥莱，比如上海(百盛)优客形象店的时候，我曾经看到过希望，现在看来，就是曾经了。
周勇：
其实消费者也认可了百货的情况，实际上，实价销售是提高流通效率。
汤英华：
目前大部分百货的尴尬点也在于此，大型活动例如周年庆等时间阶段，折扣力度非常之大，顾客趁此机会去购买。而回归到平日，就变得冷冷清清，更导致百货店平时也做折扣活动。长此以往，恶性循环。
周勇：
刘总，第一个问题，请你谈谈看法。你觉得传统百货问题在哪里？
刘茂娟：
我应该代表了品牌商的心声，因为我一直在珠宝行业这块，周大福又是最早提出“一口价”政策的香港珠宝商，所以我们在这一块，也是有所坚持的。在我看来，传统百货面积太小，商品太多，消费者消费过程和体验不够愉快。
汤英华：
上海顾客应该对第一百货有很多情感，对这次重开也有很多关注。据有去现场的朋友交流时介绍，重开后现场顾客年龄层偏大，不知周教授现场观察是否如此？
周勇：
我看到了，中老年多，年轻人少，游客也少，但商品升级了。12月8日在第一百货我看到，如图：
周大福边上是周生生，但周大福人不少，隔壁人几乎没有。这个问题你大概不好回答，但我有点困惑。
折扣大的顾客反而少，折扣小的顾客反而多，这里面有什么绝招？
刘茂娟：
就是因为我们的价格实在，上海顾客精明，善于对比，两种可能，周大福某些产品不打折也比打折的行家产品价格低。另，周大福偶尔的优惠促销，对于顾客还是有吸引力的。
周勇：
折扣大，顾客以为质量不好，所以不买；顾客看重价格，而不是折扣。顾客懂行！商家诚信！
议题二：百货转型的一个普遍问题是：商品升级了，客人怎么升级？老顾客有可能流失，新顾客如何有效引流？
侯毅：
上海一百的转型，其实是转型定位的问题。我谈下天虹这两年在百货转型上的体会。
个人认为，除非是中心店，位于核心位置，辐射的人群很大，否则不建议做颠覆性定位，特别是社区型百货。渐进式的转变、适度年轻化是可以的，颠覆性定位风险很大。新的定位要做得很极致，加以很好地营销，来吸引新的顾客。
天虹从2015年以来，全国60-70%的门店转型工作已经完成。其中主要有“三化”：百货的购物中心化、数字化、商品的主题编辑。
第一，百货购物中心化。引进匹配业态，总体比例控制在20%左右，当然取决于具体环境，不能一刀切。我们通过即食业态的引进，增强体验性，客流明显回暖。
第二，数字化。我们的“虹领巾”可以说在行业领先，它为消费者提供便捷便利，在精准营销上发挥作用。
第三，主题编辑。我们不是简单的把商品做归类，而是按照生活方式进行编辑，通过基础、跨品类、特色化的编辑，消费者可以看到商品在天虹跟其他百货不一样的呈现。
通过强化定位，再做以定位为基础的商品、环境、服务、营销升级，同时在数字化助力下，我们的转型方向更加清晰，从财务结果上也看到了比较好的结果。定位技术，是零售商重要的基本功。
商品的升级不是强调外观的装修，天虹的要求是：强设计，低成本，高颜值。淘汰价格贵、商品不怎么样的品牌，为消费者提供性价比高的商品。
天虹南昌Cool+（定位大学生）
周勇：
有个问题，百货升级仅仅要的是情调吗？
刘茂娟：
周大福国内超过2300家门店，开始实行多品牌策略，90%是大家看到的时尚经典形象，10%的门店也有名贵珠宝店，针对年轻人群的婚嫁主题甜品店形象，时尚嘻哈的饰品形象。在香港，更加是打造了三个体验店来做样板，为更加贴合国内百货及购物中心的转型来服务。现在不一定要情调，但是要有情怀。
周勇：
情怀要，但年轻人提出——传统百货转型能否只靠情怀？
汤英华：
去或者不去一个场所，消费者需要一个理由，场景化带给顾客更多共鸣，从而拉近了冷冰冰的大理石和顾客心理的距离。
周勇：
侯毅总所说的“渐进”两字很重要，转换太快，新的不来，旧的也不来，那就麻烦了。
议题三、如今的百货正在购物中心化，一个10-12万方的百货转型为购物中心后，到底应该减什么？加什么？传统百货这个业态会消失吗？
汤英华：
上品商业定位城市奥莱，旗下产品线是上品折扣。2016年下半年，接手北五环的老牌购物中心--北辰购物中心，进行转型升级。重新命名为上品+。这是城市奥莱在购物中心的一次尝试。我们融入了餐饮、娱乐等业态。
上品跟其他百货店不一样的运营思路在于：管理商品。各品牌在上品都有销售记录，称之为单品管理系统。上品可以洞悉消费者的购物记录，以此反馈给品牌，以便调整商品匹配等等。
周勇：
购物中心越来越多，百货店还能继续生存下去吗？
汤英华：
一定可以生存。百货更多是研究商品和人的关系，购物中心更多打造的是环境，以营销作为吸引客流的手段，对品牌个体的销售和关注度不是那么强。两者各有优势。
现在，很多品牌在买保底，对利润来说是好事，但对顾客来说不能满足其需求。总体来说这非常危险。侯总讲的引进性价比高的品牌，才是真正从顾客的需求出发。不要强调单品牌而是强调不同品类之间的组合，更能满足顾客的生活方式需求。
周勇：
这是不是说把传统的按照品类来划分的百货变成按照生活方式来划分的百货？
侯毅：
百货公司仍然是购物效率最大的场所，我们对此充滿信心。
汤英华：
从顾客生活方式出发，提供需要的商品，这就是价值营销，
周勇：
转型生活百货。当今我国市场存在一个“优质低价”的日用生活百货空白点，超市品种少、价格高，质量也属低端；地摊货与网购商品，价格虽低但品质令人担忧；高端百货有时候比大众百货更坑爹，以“伪品牌”、“洋品牌”为支撑的“伪高端”也充斥百货市场。
名创优品（MINISO）之所以能获得成功，就在于击中了日用百货的消费者诉求点。货真价实、优质低价的产品吸引了消费者。快时尚化、生活关联化、优质低价化、小业态化是成功的关键。百货店的未来发展要回归生活，市区百货店有可能与社区超市和便利店跨界联合为一家企业，使百货店上接天网，下接地网，复兴其在商业中的引领地位。这方面应该多向日本和我国台湾商人学习。
百货公司从销售份额来看，有数据显示超过购物中心。不同地区的百货公司，发展情况与发展轨迹可能有很大差异
议题四、百货做自营也是一个方向，哪些品类做自营更有前途？
周勇：
我觉得，是招商还是自营，不是关键，关键是设计能力。商业设计能力+商品聚合能力+媒体传播能力
亚洲百货和欧美百货自出生起就完全不同模式，亚洲百货是招商制，欧美百货全是买手制（自营体系），源于供应链掌握在哪里。中国的供应链大都掌握在品牌手里，因此中国百货全做自营是非常困难的。
侯总，天虹最近几年转型，自营商品一般集中在哪几类？
掌握了消费者的商品数据，一定程度上能做自营类商品。
基因不好转基因，基因好就传承基因。但招商也并不是不好。
刘茂娟：
万达百货一直在测试，鞋类推出了自营品牌，也推出万达优选区域，在努力了。
周勇：
推出那些品牌依赖程度不高的产品是否可行？百货其实从来没有放弃过食品。比如日本的百货，居然可以卖苹果树，把整棵果树上的苹果卖给顾客，称之为金苹果计划。
侯毅：
做好平台，成为顾客喜欢你，品牌商依赖你的有价值的平台。
汤英华：
上品目前在做内衣等品类的自营商品，也算是做一些尝试，但终究供应链模式非常大程度上阻碍了自营模式的发展
除非是完全引进一批做品牌和商品出身的人，去做独立品牌。但那一定程度上不属于自营了。
周勇：
我看只要选品得当，这肯定是一个很有潜力的发展方向，如侯毅（盒马鲜生男侯毅）卖牛奶。
从上面各位来看，似乎是——商品+，是不是80%招商+205自营开发?
刘茂娟：
日本超市有一点让我很震撼，就是农产品的追根溯源。以苹果为例，苹果的甜度分级，什么苹果，什么甜度，产自哪块地，果农是谁都可以查得到。
我觉得百货和购物中心的同质化，不是招商问题，是定位问题。
汤英华：
有朋友举例子说永辉在福建计划做某个产品档期时，周边区域其他地方一定找不到这个产品。可能有些夸张，但一定程度上说明，控制供应链的重要性。
另一方面讲，自营可以加强百货的竞争力，从供应链关系到商品议价能力，以及到库存控制，都可以更好得掌握。
侯毅：
百货核心能力（顾客洞察+定位技术+商品力+运营「环境+服务+营销+数字化」）
周勇：
我听了大家的分享，总结几点值得我们继续思考的问题：
（1）传统百货转型升级，要提高自己的运行能、商品研究要加强，迎合年轻人拥抱新渠道；（2）中外百货基因不同，中国式招商制，国外是买手制；
（3）转型升级有一个过程，不要颠覆性变革，渐进比较有效；
（4）大家都在探索自营与自有品牌，如万达的鞋子，天虹的Rain_Co(女装买手店）；
（5）传统的商品分层展示的方式，应该有所变化，向生活百货方向转变；
（6）百貨核心能力（顾客洞察+定位技术+商品力+运营「环境+服務+营銷+数字化」；
（7）不少在做自营的百货，其实自营比例也不过5%。
