随着产业升级和消费升级的推进，很多传统企业纷纷+互联网，不断结合时代发展的需求改变、颠覆和优化原有的商业模式，获得了涅槃般的重生。比如钢铁业中的钢银电商、机电领域的西域机电、母婴领域的母婴之家、钓具行业的海明威……都是各自领域创新模式的领头羊。他们为什么能取得成功？企业转型的秘诀又是什么？
从钓具行业打通渔具小店O2O看企业如何互联网转型？
文/石章强
山东威海是一座只有280万人口，三面环海的海滨小城，因其独特的地理优势和人文特色，促进了当地钓具产业的发展，被誉为中国的钓具之都。
威海的钓具产业起步于19世纪80年代，兴盛于二十世纪初。最初，威海的钓具以工业生产为主，企业多以贴牌的方式出口国外市场，极少有自己的自主品牌。
据数据显示，每年美国的钓具展和欧洲的钓具展，约80%的产品的从中国进口的，大约经过30多年的发展，威海逐渐打造出一批具有竞争力的品牌企业，如光威、海明威、环球、宝飞龙等。
但好景不长，2008年的金融危机给完全依靠国际市场的国内钓具企业一拳重击。金融危机发生后，欧美钓具行业的大批发商、大连锁店以销售存货为主，纷纷减少订单，进口需求锐减，钓具企业纷纷开始转做内销，在国内钓具市场上演了一场激烈的群雄逐鹿。
国内钓具市场的四种发展模式
1. 传统发展模式
很多企业转型做内销时，对国内市场的估计不足，依然采取国外市场的发展模式，钓具产品从厂商生产出来后，主要由遍布在全国各地的经销商或者批发商进行分销，终端渔具小店再从经销商或者批发商处进货，最终由渔具小店销售给消费者。
后来发现国内市场的竞争激烈程度远远超出预期，尤其是钓竿和鱼线轮领域，因为外销转内销企业的加入，使得整个市场出现了产品过剩的局面。2009年，威海一家年产20万支钓竿的企业，转向内销后，将库存的10多万支钓竿铺向国内的渔具店，立即导致同类产品的疯狂杀价，掀起了一场血雨腥风的价格战。
传统模式对厂商来说，铺货相对简单，只要抓住几个大的批发商就能实现铺货，操作起来比较方便，投入的风险较小。但这种模式容易导致一些规模较大的批发商垄断市场，扰乱了整个行业的规则，乱价、压货现象非常严重。
厂商在这种模式下，过渡依赖批发商，议价能力很弱，难获得真正的市场信息，整个价值链不通畅。所以，在渠道混乱的传统模式下，钓具行业没有一家真正的大企业，厂商核心批发商一般都在100家左右。
随着传统发展模式问题越来越突出，很多钓具企业逐渐意识到必须要重塑行业规则，直接和渔具小店发生关系。但是，很多企业不愿意花力气、花时间与渔具店直接打交道，因为在没有强大的信息化管理做支撑的情况下，厂商直接开拓渔具店需要耗费大量的人力和财力，但效果却是未知的。在这样的背景下，第二种发展模式应运而生。
2. 连锁专卖发展模式
毫无疑问，连锁专卖店模式就是厂商跳过批发商，通过开连锁专卖店的方式直接与消费者发生关系，这种模式主要通过直营、加盟的方式开拓市场。
连锁专卖模式一改传统模式的弊端，能够掌控终端，不仅在产品和价格上进行了规范，而且布局在全国的专卖店就是一个个索大的广告牌，使得厂商品牌知名度得到了很大的提升，在一定时期里，连锁专卖模式得到了很好的发展。
威海的光威和海斯特是这一模式代表品牌，但两大品牌连锁专卖模式不一样，光威是采取与世界最大的渔具销售商上州屋合作的方式，借助上州屋在全球的销售网络及500多家连锁店，将产品销售到欧洲、美国、日本等世界各地，开拓国内市场时，则以同样的合作模式，布局全国市场。
海斯特则主要以加盟的方式开疆拓土，2004年成立的海斯特，以平均每月15-20家的加盟速度递增，完成了3家直营店，562家特许连锁店的布局。
连锁专卖模式经过市场的检验是成功的，同一时期除了上州屋光威、海斯特外，大批传统生产企业纷纷加入，比较知名的有中逵钓具、依肯国际户外钓具、渔夫钓具、碧波渔具等。
在钓具专卖模式发展得如火如荼的时候，互联网也以迅雷不及掩耳之势发展起来，阿里巴巴在2003年推出淘宝后，网上购物以一种新的购物方式受到大众消费者追捧，2012年推出的天猫品牌，提升了电子商务的品质，进一步侵蚀了线下消费市场。
钓具行业无一例外遭受到互联网的重创，再加上租金成本上升，终端库存压力以及周边渔具小店的挤压，使得这种模式一直在艰难中前进。2016年海斯特老板跑路，企业也宣布倒闭，上州屋光威关店，现在全国连锁店不到20家，国内市场重心已经转移到了淘宝天猫店。
3. 网店发展模式
互联网冲击传统模式的同时，也给钓具企业带来了新的发展机会，很多厂商直接跳过经销商和渔具店开始在淘宝、天猫、京东开店。
网店模式是互联网化，消费升级的产物，早期钓具企业网店的企业获得了成功，代表企业有光威、汉鼎、JE&RO、佳钓尼、禧玛诺等。网店模式不仅能够直接获得消费者的需求信息，也易于管理，管理成本大幅下降，通过互联网的手段，很多钓具品牌形象得到了提升。
随着时间的推移，越来越多的钓具品牌加入到这个行列中，流量被分流，获客成本越来越高，再加上电商以低价为主，钓竿、鱼线轮等属于重体验产品，很多中高端的产品很难发展起来，同时相比全国的消费者来说，线上采购只是一小部分。
4. B2B平台模式
2015年，威海一家老牌企业的线上商城——海明威钓具商城不声不响地上线了，成为了业界第一家以B2B为主的钓具商城。
据海明威董事长包秀明说，这是他们自2013年转战国内市场后，总结20多年钓具制造和销售经验以及国内外钓具发展的问题和趋势，拿出的第一份见面礼。
海明威B2B交易平台模式与以往模式不同的是，他将全国近10万家渔具店作为核心服务对象，专门为渔具店老板提供订货和配送服务，除了销售海明威自有品牌外，还充当渔具店老板的专业买手，从市场上选择性价比最高的其他品牌的产品在商城销售。
海明威商城上线后迅速受到渔具店的追捧，取得了前所未有的成功。在这种模式下，厂商现金回笼快，流转率高，全程数据化管理，铺货高效、简单，能够掌控终端，渠道易管理，产品的品质能保障，有利于品牌形象的推广和提升。对渔具店来说，即便采购一根鱼竿，也能按照批发价拿货，就像在京东、天猫上购物一样方便，能够完全按需采购，无库存，无呆滞，无资金周转压力。
2016年，在传统钓具市场不好的情况下，海明威销售业绩逆势成倍增长，增长主要来自渔具店内海明威平台采购占比的提升。
上述四种模式是我国钓具行业发展至今主要的历史时期，也是国内钓具品牌外销转内销艰难的探索之路。目前来看，网店模式和B2B平台模式取得了阶段性的成功，特别是B2B平台模式，海明威居然把做不好的渔具小店给盘活了。
海明威和锦坤独创的钓具BOC模式盘活了渔具小店
“我们只是运气好，赶上了互联网风口的最后一班车，钓具行业是一个竞争壁垒相对较高的行业，必须要在这个行业里摸爬滚打很多年才能对行业、产品有深刻的理解，同行懂产品、懂模式的牛企、牛人很多，但对信息化、互联网的理解普遍不高，海明威8年前已经着手构建信息化系统了。相比行业外来说，懂信息化、懂大数据、懂互联网的牛企、牛人也很多，但他们不懂钓具行业，这是我们的机会，海明威是业界唯一一家既懂钓具又懂信息化的企业。”
当别人问及海明威董事长包秀明为什么能做好渔具小店的生意时，他总是说海明威运气好，但仔细研究海明威的发展路径和模式却发现远远不是运气好这么简单。
海明威是九十年代初进入钓具行业的，和那个时代多数钓具企业一样，以外贸贴牌为主。2008年，海明威在服务沃尔玛、PURE FISHING、DAIWA、ZEBCO等国际大品牌时，意识到了信息化的重要性。从那时起，海明威便开始建设信息化，到今天这套“中央数据分发系统”已非常完善，从后端的生产排产、流程管理、进销存管理、CRM到前端的海明威钓具商城、天猫等第三方电商平台、O2O终端机信息管理已全部无缝打通，这也是海明威钓具商城取得成功的关键因素之一。
2013年，海明威做出重要战略调整，将发展重心转移到国内市场，并且决定做小B市场，以B2B的方式服务渔具店，因为中国近10万家渔具店，3000多家批发商，这部分群体是整个钓具产业的最末端，直接掌握着消费者的需求及动态。
对于渔具店来说，进货是关键，渔具店老板对产品的取舍有相当大的自由度，怎样进货、进什么货，这是决定一年下来是否能赚到钱的关键。所以，供货速度、采购灵活度、售后服务以及产品质量、性价比是渔具店的重要考量因素，除此之外渔具店资金压力大，必须要控制库存，通常进货不会太多。
确定了发展战略后，第二年“海明威钓具商城”如期上线，专门为渔具店老板提供订货和配送服务，充当渔具店老板的专业买手，除了提供海明威品牌的产品外，还从市场上为渔具店老板选择性价比最高的其他品牌的产品上线。关键在海明威钓具商城，渔具店老板无需一次性批量进货，需要什么货进什么货，一件、两件都可以，大大降低了渔具店销售风险和库存压力，提升了采购灵活的，消费体验大增。
如果说海明威钓具商城及其背后的“中央数据分发系统”给海明威的钓具事业提供了手和脚，那它的“BOC创新商业模式”无疑就是海明威的灵魂。
从海明威“引领中国户外钓鱼生活”的使命和广告语中可以看出，在海明威的发展战略里，B2B交易平台只是万里长征的第一步，海明威最终要打造的是一个户外钓鱼的生活圈。
整体来看，锦坤和海明威联创独创的BOC模式，就是以B2B钓具商城与渔具店建立强粘关系，成为渔具店的专业买手。同时，基于B2B电商平台打通B2C商城，以O2O的手法延伸C端消费者，并以钓友为核心打造了钓鱼生活生态圈。
“三倍”和“四信”彻底打通渔具小店O2O
大道至简，从海明威的商业逻辑里面不难看出，海明威外销转内销成功关键就在于抓住了钓具行业真正的关键环节——全国10万家渔具小店。
其实这个关键点不是海明威发现的，也并非只有海明威才看得到，那为什么其他品牌没有选择做渔具小店？其实他们不是不想做，而是做不了。因为任何企业，特别是转型企业，做什么其实不是由市场决定的，而是由企业的基因决定的。
我们看到很多企业盲目转、硬转、死转，最终转死。偶有成功的也是倾其所有，需要团队、资源等各方面高度统一。
对于很多传统的钓具企业来说，他们何尝不知道渔具小店在链条上的重要作用，但苦于没有这个精力和能力去管好他们，就像海明威董事长包秀明说的那样：“如果不是我们8年前开始信息化建设，我们也不敢直接碰渔具店”。
除了基因，选择什么样的市场应要符合“三个成倍”标准，即：
1. 成倍利用闲置资源
2. 成倍提升市场效率
3. 成倍增强消费体验
再看钓具行业，中国有近10万家渔具小店，这些小店遍布在全国各个区域，多是个体户、夫妻店，以最传统的方式经营着每天的生意，进货难是他们最大的痛点，但这个痛点却一直没有得到解决，闲置资源一直未被很好的利用，就像滴滴打车出来之前，打车难是消费者的痛点，但一直未解决一样。如今，海明威将这部分资源充分利用起来了，并且渔具店老板通过网络在商城下单，可选产品多、性价比高、最关键是可按需采购，极大提升了消费体验。
对海明威来说，再也不用为了卖一两件产品，专门派业务员上门，渔具店老板也不用每次订货都要和业务员沟通半天，再也不用担心订多订少的问题了，极大地提升了整个钓具市场的效率。
“三个成倍”是我们判断一个市场是否有机会的标准，找到了这个市场后，企业应如何落地？
著名营销专家、畅销书《企业O2O+》和《企业互联网转型》作者石章强老师说：“落地化的关键在于平衡好信息、信心、信任、信仰的四信关系”。
首先，随着互联网时代的发展，信息化建设、信息的通畅性已经不是企业竞争的核心要素，而是基础条件。对海明威来说，如果没有中央数据分发系统，就没有钓具商城，也就没有今天的海明威。对光威、汉鼎来说，如果没有对网店信息的处理、分析能力，一样很难赢得这个市场。
信息，只是一个通道，传递信息只是一种方法，关键的是要建立客户的信心。海明威与渔具店深度合作，充当渔具店的专业买手，就是在向渔具店老板传递“用海明威钓具商城，采购就是方便，就是没风险，海明威上线的产品都是经过精挑细选的，就能卖得好”，就是在建立渔具店老板的信心。
当客户信心建立起来后，自然有了干劲儿，这个时候再通过优质的服务和过硬的产品建立起彼此的信任关系，消费者就能变成你的粉丝，也就是我们常说的品牌忠诚度。服务和产品这时又充当了信息的角色，信息传递的有效性、精准性、及时性及完整性是信任建立的关键，信任是信息进一步传递即分享的源泉。
有了信息、信心和信任过程，再把这个过程延长、持续就会形成对品牌的信仰，粉丝就会升级成信徒，消费者对品牌的忠诚就会上升为对品牌价值的认同。什么是品牌价值的认同？品牌价值认同有什么用？打个比方，你需要一瓶水，你通常只喝××品牌的水，渴死也要和他家的水，这是品牌的忠诚度，当它又推出了方便面、地产等产品时，你都会毫不犹豫地选择它，甚至当别人在你面前说这个品牌不好时，你会和他争辩，并极力让对方也认同这个品牌，这便是品牌价值认同的魅力。
相比风口上的行业，甚至很多传统行业来说，钓具行业的发展是相对滞后的，但滞后不等于落后，机会对每个转型中的企业来说都是公平的，海明威能成为钓具行业的典范，也应该有更多细分行业的典范。
只要我们遵循基因发展规律，拥有坚定的信念，掌握选择细分市场的方法，从信息、信心、信任、信仰四个方面搭建好落地的结构，都有机会成为细分行业的第一或者唯一。
（本文原载于锦坤石章强公众微信。石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。锦坤是全国知名的品牌营销服务机构，连锁与互联网营销第一品牌。）
