今天聊聊阿里巴巴一支重要的队伍——中供铁军。我们先看中供铁军出了什么。
第一，出了当时阿里的业绩。我加入阿里不久，参加一个活动，名字很怪，叫“奶牛之夜”，去了才知道，“中供”被誉为阿里巴巴的“现金奶牛”。
这只“现金奶牛”产生的现金，哺育了阿里集团后面每一个新兴的业务。这给各位创业者的启发就是，你的“现金奶牛”到没有到位之前，先不要生很多的小牛，会饿死。
第二，出人才。滴滴的创始人&CEO 程维、原美团的 COO 干嘉伟、原大众点评的 COO 吕广渝、去哪儿的 COO 张强，原赶集网的 COO 陈国环等等，都出自阿里中供铁军。
第三，出制度。阿里最关键的制度，都是在中供铁军时期打造的。比如最重要的政委制度，就是从中国供应商的销售体系当中诞生的。
第四，也是最重要的——阿里的文化价值观的打造、历练、实施，都是从这支队伍起来的。
所以，中供铁军出业绩、出人才、出制度，也出阿里最重要的文化价值观。
铁军是如何打造成的？
阿里这支铁军经历过很多的挫折。
我加入的时候问过一个问题：我们这个队伍，员工流失率是多少？回答是 10%。我说，特别低，怎么做到的？他们补充说，每个月 10%，一年 120%……
我接着问，那我们采取了什么措施呢？回复说，把员工流失率作为干部的考核，流失率高的话考核就不及格。效果怎么样呢？流失率是下降了，但是该留的一个没有留，该走的一个没有走。
流失率是公司管理失败的结果。你不能从结果本身入手，防止结果的出现。
从这时候起，中供铁军又做了一些非常重要的变革，这个变革归纳为：三板斧。今天从铁军的源头说起，讲一讲第一板斧：招聘。
第一，不轻易下放招聘权
很多企业的规模可能比当时阿里的几千人都要少，可能是几十人，几百人。我问过很多中国中小企业老板，一年花多少时间招人呢？很多老板回答，我有人事经理，招聘是他们的事情，我最多招几个高管。
所以，很多企业在招聘这个源头最容易犯的错误就是：下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。
跨国公司最起码会坚持“跨级招聘”，就是向你汇报的人，和向你汇报的人汇报的人的招聘，至少你要负责。但很多企业连这个都没有做到。
阿里当时一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理，也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可以达到上千人。阿里几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。
所以，招聘的第一个关键，是不能轻易下放招聘权。
第二，招聘的决策权在谁那？
招聘一定不是人力资源部门的事情。招聘是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权，必须是在业务部门。
阿里的政委权力既很大也很小，从来没有说阿里招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。
第三，招聘时要闻闻味道
阿里提出，招聘的时候要闻闻味道。什么是闻味道？就是很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，你这个公司还需要什么样性格的人、这个岗位需要什么非专业能力。
当时我们中供铁军很重要的一个员工入职要素是：能吃苦。但是你能简单问，这位同学你能吃苦吗？答案一定是，能吃苦。
怎么办呢？我们设计了一个问题：请你讲讲到现在你吃过最大的苦是什么？居然有一个面试者的答案是：我有一次从上海坐火车去无锡，没有买到座位，是站着去的无锡。所以，每个人对吃过苦的定义和标准，是不一样的。
这类问题是你要关心的，也就是说你要什么样的人力资源模型。
这个模型中，一定要有技能模型和专业能力模型，同时也需要非专业能力模型。
难道只要有这样专业能力的人，就一定加入你这个团队吗？你这个团队就没有自己独特的味道吗？你团队独特的味道是什么呢？如果是这样味道的话，你最好别招来不是这样的味道的人，你应该想办法把这样味道的人找到，而不是招进来之后再去改变他。
第四，找到能做非凡事的平凡人
很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是说我要去找精英，去找专家，去找人才。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候，凭什么加入？
所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。也就是要形成“人才地级差“，我们知道土地、房子有地级差，其实人才也有地级差。
举个例子，如果你这个岗位的预算是月薪 1 万元，建议不要从现在收入 8 千元的人群中找，因为你给他 1 万元，他并不觉得感谢，并不觉得翻身了，他觉得是应该的。所以，你最好从现在收入 4、5 千元的人群中找，因为他来了以后，薪酬翻番了。
你肯定会说收入 4、5 千元的人的能力和综合素质，比收入 8 千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。
但一定有的，一定有人才被埋没在 4000、5000 的工资里面。
所以，团队建设和组织健康是非常重要的。
（来源：初橙资本 卫哲）
