联商专栏：2017年是零售业的大年份，数据技术在零售业加速渗透，新业种不断播撒繁衍，新零售之消费劲风在驱动城市生活方式的转型，在这股浪潮中，百货店基本上成了大江南北热议话题的背景，尴尬吗？尴尬。
一、百货店的病根究竟是什么？
面儿上看，用口水话说就是双降：销售降，利润降。大约从2011年业绩达到顶峰以后，下降趋势就开始筑底形成。其背后的逻辑是什么？是顾客价值降低或丢失。也就是说，顾客觉得百货店商品不值，对满足自己消费的重要程度在下降。
那么，决定顾客价值的主要因素是什么？是经营产品，其中包括品牌商品和服务产品。
我们知道，线上服务产品的快速扩张，抵消或覆盖了百货店的传统服务价值，导致百货店原有的服务项目几乎无人问津，这一点不难理解；那么，品牌商品出了什么问题？一言以蔽之，出现了虚高的价值泡沫，如果找病根，从顾客视角看，这应该就是百货店的病根。
二、百货店的价值泡沫是怎样吹大的？
其一、在1990年代到2000年代，中国大陆其它零售业种比较薄弱，品牌商务渠道经过代理制，间接抵达百货店，很快形成了一条巨大的渠道食物链。
很多“穿官衣儿”的都设法插手品牌代理渠道，从中沾点喜气，可以从侧面证明这个渠道之水深。渠道各重要环节都可能干预价格机制，价格失控，商品价值在虚增，人为制造泡沫，在没有其它竞品选择的前提下，消费者不得不接受这份过于高贵的礼物。
其二、有关机构连续增发货币，形成一波接一波的通胀泡沫，其中一部分经过房地产市场转换，大约经过半年到一年的传导，转化成百货店的品牌销售额。
这个链条上，主要的中转平台是社会组织的团购和大量的预付卡错位消费，在比较兴奋的时期，这部分销售额比重大约占到30%甚至更多，掩盖了真实的市场面目。
国务院相关机构以及商务部、日本野村综合研究所曾经调研试图治理这股风潮，本人曾经参与过这个话题，但是没有下文，可能是业绩上去了，好看又好吃，让关注百货店业绩的大小导师们颇有成就感。
大约2007年的时候，本人就曾分析，随着支撑泡沫消失，百货店将迎来漫长的衰退期。因为百货店与真实的消费群体需求偏好脱节了，真实的生活消费已经选择了价值更高的零售业种。
其三、有一个内在的因素，就是文化机制。
大陆百货店大多成长于1990年代，管理团队、特别是决策者的知识结构，政治人脉，亲情网络等因素彼此呼应，形成独特的圈子文化。亲疏层级清晰，人脉亲情大于规则制度，家文化习俗把企业和部分个人糅合在一起。在市场化不充分的行业领域，这些问题并不显现。
但是，在市场化要求很高的零售行业，这种族群文化在百货店起步或成长期，或许有较强的号召力，当百货店进入成长、成熟期以后，这种文化情怀就成为了阻力。
客观上，2010年以后伴随着网络文化崛起，百货店当年的骨干力量开始步入中老年，他们的学习力、适应力，既得利益等因素相对固化，已经没有能力撑起泡沫消失以后留下的业绩这片天。虽然会议没少开，但是，说归说。
三、数据化和体验化能撑起百货店的天吗？
2017年有两句话值得回味，一是新零售，二是内容为王。新零售是中国大陆快炒糊了词语，内容为王是大陆以外亚洲零售业热议的词语。
讨论新零售，就要说大数据、体验化场景。每家百货店都在琢磨引入数据营销，打造体验化场景，优化环境，这种尝试有没有作用？当然有，特别是对于实物消费还处于上升期的发展中地区，但是从实物消费向文化消费转型较快的地区，也就是生活方式更注意简便、实用风格的地区，这种形式大于内容的改造，效果是有限的。
“突破大数据边界”，说的是包括大数据在内的数据化应用，在百货店遇到的几个边界。比如领导团队知识能力、数据化架构能力，以及客群积累数据不真实、联营商品数据难以打通等，想用数据化手段照猫画虎地解决这些边界问题，是有些天真的。
假如不解决经营产品这个内容价值升级的难题，那么，今天依靠数据技术拉来了客群，明天还会把客群送回去。
内容为王，就是要下大力气提升经营产品价值。日本三大百货集团之一的大丸百货成功经验是大幅度去百货化，依靠时尚购物中心和商业地产提升企业收益，而曾经最大最牛的三越伊势丹力图在原来百货卖场做文章，却始终只听楼梯响，不见人下来。
业内都知道阿里在改造银泰，实际上在摸联营商品数据化这块石头，过普度众生这条河，顾客数据化过程感受真的好吗？接下来，商品数据化怎么做？有谱儿了吗？确实，有难度，难度很大，希望他们携手杀出一条路，拯救一下百货店的这个传统业种的老面子。
四、百货店的底牌管用吗？
到了今天这个地步，百货店大体上还有三张底牌，一是政府渠道依靠，二是既有品牌集合力，三是既有忠诚客群。这三张底牌是货真价实的吗？到底行不行？这个要客观地看。
第一，很多百货店是地方政府关注重点、脸面，不能让它们轻易出事，该帮扶的还是会帮扶的。
比如减免一点成本，设立一些技改项目等等，在一定阶段这个应急手段是必要的，也是有用的，但是能不能真的帮到点儿上，能不能激活内部求生求变的动力，就不好说了，不可妄言。
第二，既有品牌集合力。
这是那些老百货店经过10多年、20多年积累，形成的社会文化口碑，很不容易把这么多品牌整合在一起，不能轻易大卸八块，特别是部分有连锁特点的企业，在没有形成较强的独立渠道控制能力之前，对于既有渠道的依赖程度决定。
虽然现有品牌集合力的顾客价值已经大打折扣，甚至虚撑门面，一些国内号称的品牌已经是败絮其中，但是，决策者缺乏打破现有格局，全新起步的魄力。
真正从顾客价值角度衡量，这股力量在持续削弱，只是不会轰然下跌那么难看而已。
第三，既有忠诚客群。
老百货店确实有这么一群忠诚的会员群体。就连北京的虎坊桥百货、大方百货也有一些年纪大的老顾客惦记着。可是，依靠这些老主顾，还能撑多久？你算计好了吗？
在没有新的高价值经营产品召唤，新客群上不来的情况下，依靠现有经营产品挖潜，稳住老客群，提升业绩质量，就成了百货店产品经理、决策者大脑中的头等大事。
大陆百货店价值泡沫消失后，拿什么填补业绩下滑形成的窟窿，撑起百货店这片天？哪位高手来捋捋、走两步看看？
（来源：联商高级顾问团孙裕隆，此文仅代表作者观点，不代表联商网立场，转载务必注明出处！）
