联商专栏：说到渠道问题，有两个不同的概念：分销渠道与营销渠道。
分销渠道也称为“销售渠道”或“通路”，是指促使某种产品或服务顺利经由市场交换过程转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。
营销渠道是指配合生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商（Suppliers）、生产者（Producer）、商人中间商（Merchant middleman）、代理中间商（Agent middleman）、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
菲利普·科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。”
从纵向看：营销渠道包括整个产业链，如原材料供应商、消费者等（全社会视角：流通效率问题）；分销渠道，是指供应商、制造商到消费者的通路（供应商视角：分利与创利问题）。从横向看：营销渠道包括“成员参与者” 与“非成员参与者”；分销渠道仅仅包括“成员参与者”。
从零售商视角来看，渠道问题至少也包括三个方面：上游渠道，即外部供应链问题，如货源优化（Sourcing）与采购（Buying）；内部渠道，即内部供应链问题，如配送、到家服务等；终端渠道，这是有关选址与货架空间管理方面的问题。
从历史发展来看，长期以来，我国零售商的渠道问题一直纠结于零供矛盾，主要表现为零售商与供应商之间的利益矛盾。零售商与供应商之间存在博弈关系。
面对强势的供应商，零售商力争协作共赢，但最终还是不得不遵循供应商的游戏规则，包括进货批量、扣点、退换货、付款期等都几乎没有零售商谈判的份;如果零售商强势，供应商就百依百顺，这种格局下也养成了零售商的惰性，零售商只顾收钱，结果商品结构越来越老化，库存商品越来越多，有些公司有盘点无销售与周转天数大于60天的商品占比达到70%以上。这种营销格局，难以满足消费需求，不仅损害了供应商利益，也损害了零售商利益，三败俱伤。
于是，供应商开始寻找新的出路，尝试自建渠道，并试图通过平台商开设旗舰店实施网络推广与销售，有些公司还宣称放弃“卖场渠道”，实践结果又不得不回归到“卖场渠道”，因为实体店仍然具有无法替代的价值。有些品牌商缺乏自建网络渠道的能力，就委托中间商在天猫开店，销售量小的时候问题还不大，做大以后就出现了新的利益矛盾，中间商漫天要扣率，结果迫使品牌商自主经营网上旗舰店。
零售商则试图通过向生产环节的渗透实施一体化经营，如开发自有品牌，基地采购等。我曾经调查过上海一家大卖场的自有品牌经营情况，统计结果发现：
（1）自由品牌商品的品项占比仅为3.38%。
自有品牌商品主要集中在休闲食品、个人纺织、厨房用品、居家清洁、南北货等非生鲜类产品。
（2）自有品牌商品的销售额占比低于品项占比。
令人感到非常吃惊的是：该店的自有品牌商品销售额占比仅为1.28%，销售额占比低于品项占比2.1个百分点，其差距为210%。这一数据显示：自有品牌的产销程度低于全店各类商品的平均水平，自有品牌商品不仅未能拉动销售，反而导致更多的库存积压，开发畅销的自有品牌商品是当务之急。
销售额占比与品项占比对比发现：零售商大量开发的自有品牌商品，往往是自己的弱项商品。
如品项数排名第一、品项占比排名第五的休闲食品，销售额占比排在第九位，而3C家电的品项占比排在第一位，但其销售额几乎等于零。再如南北货，品项占比排名第二位，销售额占比排名第八位。这些品类都由强大的供应商生产，零售商推出的毫无特色的自有品牌商品根本无法改变顾客的心智与购买习惯。
而“车用五金”虽然自有品牌品项数只有7个，但其销售额占比却远远超过了平均值。这说明：自有品牌开发中如何选择品类与品项是一个很关键的问题。零售商应该通过挖掘顾客痛点，有针对性地开发高频商品，但其前提是“尚德守法”。
（3）自有品牌毛利率远高于综合毛利率，毛利额占比高于销售额占比但仍低于品项占比。
自有品牌毛利率为22.03%，比全店的综合毛利率10.98%高出一倍多。但这仅仅是核定的毛利率水平，所实现的毛利额占比仅为2.49%，高于销售额占比（1.28%）低于品项占比（3.38%）。这说明目前自有品牌商品的销售业绩很不理想。在近30个中分类中，毛利额占比最高的自有品牌商品是“车用五金”（14.04%），约为自有品牌商品毛利额占比平均水平的7倍。
从毛利率与毛利额占比对照来看，有些商品虽然毛利率很高，但毛利额占比却很低，如“居家纺织”的自有品牌毛利率高达42.79%，其毛利额占比却只有0.19%。零售业既要有销售额与毛利率，但更应该关注周转率，要追求“有毛利的销售”，并加快周转。开发自有品牌所能扩大的毛利，要让渡给顾客，这样才能引爆卖点。
如2014年被誉为“中国最美乡镇超市”的“金好来”，自有品牌纸品的毛利率高达40%，正常价为14.5元一提的卷筒纸促销价仅为9.9元。一个只有12万人口的城镇，1200平方米的卖场，一天销售猪肉60片，开业三天销售卷筒纸1.2万提。所以，定价、推广、促销等也是自有品牌开发系统的重要内容。
在消费升级的大潮中，消费者对高品质商品的追求也越来越显著。过去卖商品比价格，如今则更注重配料。所以，自由品牌商品适当从低价策略向品质提升转变也应该是大势所趋。如盒马鲜生在去年年底推出了第四个“只卖当天”的“日日鲜”宝宝——“盒马-安佳”日日鲜鲜牛奶（其他三个是：日日鲜蔬菜、日日鲜猪肉、日日鲜鸡蛋）。
有资料显示，英国的牛奶、纸制品与冷冻食品的自有品牌占所在品类的份额居然高达50%以上。
零售营运不管采取什么方式，贵在顾客体验与效率，关键不是做不做，而在于怎么做。
目前有一种很奇怪的现象：高层拍脑袋搞创新，基层都是应声虫，创新自上而下，上面瞎折腾，下面穷应付，结果大部分项目都没有实效。零售的创新变革转型，除上层推动外，更需要基层自发创新。如麦当劳巨无霸，据美国人芝加哥特许经营协会介绍，这个产品其实是加盟店开发的，后来经由总部推广到所有麦当劳连锁店。
实体店的价值，首先源于选址。最近看了一个张智强老师的视频，很有启发。他说：“零售企业的快速扩张过程中，别的错误都可以纠正，唯有地址选错了是无法纠正的”。他还说：“当年家乐福初进中国市场时，这个方面的能力特别强，结果也是他们开店的成功率特别高。而这个能力又是我们在学习家乐福的时候基本上看不到的，也就很自然地没有学到，甚至还不知道有这门专业”。
确实如此，早期开超市，有一种简单的选址方法就是看菜场，周边菜场如果有鳗鱼甲鱼等在当时属于高端产品售卖的地方，就开超市，否则就不开。开始的时候老板总是亲力亲为，以为自己是万能的，老板的决定一锤子定音，老板说开就开，老板说不开就不开。后来店铺开得多了，老板也看不过来，就只看拓展部报上来的信息，拓展部为了完成任务，体现业绩，多拿奖金，有些情况会瞒报虚报漏报。结果店铺开出来以后成为“烂店”，一年亏损几百万甚至上千万的情况都很普遍。再后来，互联网竞争越来越加剧，很多公司干脆不开店了，甚至也不敢投资更新店铺，即使重装店铺也都是小心翼翼，以花钱少为原则，结果店铺越来越老化，市场份额越来越少。
零售实体店，其实就是一个重资产行业，哪一年投资减少，第二年销售额就下降，新店开发是增加销售的重要途径，也是扩大市场份额与品牌影响力的基本手段。
零售选址大的方面来讲包括三个方面，具体包括四个方面：
一是选区域，如生鲜传奇走出合肥的第一站首选南京，之所以选择这个城市，王卫总带领的团队有自己独特的战略思考，所以，选区域是一个战略问题。
二是选商圈，这是一个辨析商圈内消费者与竞争者状态的问题。比如，过去在市中心开大卖场，如今在购物中心地下室开生鲜超市，在居民区开社区生鲜店。连果汁店也开进了购物中心，如“果娄”目前仅三家店铺，最近有一家店铺就开进了上海南京东路“第一百货”东楼。街边店培育出来的品牌，出名以后便进入驻了购物中心。正如淘宝培育品牌以后，进入天猫。
三是立地，这不仅是一个与物业状况相关的问题，更是一个与消费者相关的问题。
按照张智强先生的说法，选址技术包括三个方面。他说：“在西方国家通行的《零售经营》学术领域，location这个词有着固定的含义，指实体零售门店的立地标准以及具体门店的评估方法，是零售经营中最重要的工作。
这个学术上的广泛含义，中文没有一个单独的词可以对应，具体应用时需要从不同的语境做调整。一般公认的是，这件事里面有三个细节分支。第一个细节分支是商圈容量及潜力评估，英文叫 trade area ;第二个细节分支是商圈内顾客到达这个门店各种可选方式的评估，以及作出改进的具体方法，英文叫 accessibility ；第三个细节分支是关于未进店的顾客可以获得什么样的视觉指引，以及具体实施和改进的技巧，英文叫 visibility ”。
出商圈外，后面两个主要是：可接近性与可透视性。容易接近，且具有视觉指引效果要好。在此非常感谢张智强老师的观点分享。
至于渠道中的终端消费者，我觉得店铺客层年轻化虽然是当前很火热的转型方向，客层年轻化以后毛利率也显著提高。
但是，未来已来，老年化已经在我们眼前，如果未来的零售业放弃了我们这些老家伙，恐怕会失去一个很大的市场。中老年市场恐怕至少有三个通路，自己买，孩子买，社区买，浙江很多农村已经建立了食堂，70以上老人提供半免费午餐，80岁以上老人全免费，有些村还提供免费晚餐。对此，超市发李燕川总说：“我们正在准备做老年餐，解决老年人午饭问题”，弘章资本翁怡诺总也说：“我也在研究零售和餐饮如何结合养老服务”。
大家已经看到了未来，但如何去实现，需要我们脑洞大开。零售渠道问题，需要从博弈走向共生。
（作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授 周勇。本文仅代表作者个人观点，不代表联商网立场，转载请务必注明来源和作者。）
