优衣库的母公司日本迅销4月12日发布的财报显示，截至2月底的第二财季运营利润增长35%，并将本财年运营利润预期上调了13%，海外销售在业务增长方面起到主要推动作用。
路透根据公司数据计算得出，这家亚洲最大服饰零售商第二财季的运营利润约为566亿日元（约合5.29亿美元）。
截至2月底的上半财年，该公司净利润增长7.1%，至1041.5亿日元。迅销将全年运营利润预期从此前的2000亿日元上调至2250亿日元。
“优衣库未来最大的目标，是全球化。面临最大的挑战，也是全球化。”现年68岁，戴着无框眼镜、身穿笔挺西装的优衣库(Uniqlo)创始人、迅销集团董事长兼CEO柳井正在美国纽约苏活区的春天工作室(Spring Studio)接受《商业周刊/中文版》采访时表示。2017年10月，优衣库没有选择在日本，而是在这里大手笔包下两层楼的空间，热闹举办一场别开生面的科技时尚博览会，彰显了往全球化目标挺进的决心。
并不容易。“我们在亚州以外的规模很小，也还没有进入拉美，在美国只有40多家门市，在欧洲也没有很多门市，一切都才刚刚开始，”优衣库母公司迅销集团(Fast Retailing)全球创意总裁John Jay不讳言，“亚洲增长迅速，显然非常重要。但如果无法赢得美国，就无法赢得世界。”
截至2017年8月，优衣库在全球一共开设了1920家门店。其中美国44家、加拿大2家、欧洲36家、俄罗斯20家、澳大利亚12家，以及东南亚151家、韩国179家、中国内地555家、中国香港25家、中国台湾65家、日本831家。换言之，全球第一大经济体的美国门店数只占全球2.3％。
进军美国屡遭挫折
优衣库在亚洲巿场频频攻城略地，但从2004年第一次进入美国市场至今，却是屡遭挫折。
从店面来看，2014年11月，海外优衣库门店总数增至695间，亚洲地区尤其是大中华地区及韩国增长强劲；2016年，优衣库在中国市场门店总数突破500家大关；另据日经新闻报道，优衣库的中国店铺数可能会在2020年超过日本。
但另一方面，2016年上半年，优衣库就在美国连关了五家店面，包括康涅狄格州丹布里市、新泽西州樱桃山市、宾夕法尼亚州威洛格罗夫、加州北岭，以及开业不到三年的纽约史坦顿岛的百货公司店面。削减店面数约占美国店面总数一成之多。截至2017年11月，优衣库在美国只剩下46家店面。这与优衣库原本计划在2020年在美国开200家店的目标，形成巨大的差距。
去年一年优衣库在美国做了不少努力，比如把2017年秋季系列的新品发布会从东京搬到了曼哈顿，又在8月份时在美国机场推出了专卖轻薄保暖衣的自动贩卖机。
从业绩来看，2017财年，优衣库海外销售额同比增长8.1%至7081亿日元，经营利润则同比猛涨95.4%至731亿日元。这一成绩主要得益于包括大中华区在内的海外市场的利润增长，以及美国地区亏损的有效控制。
根据优衣库估计，2016年会计年度前半年，美国市场的亏损高达3631万美元（约合2亿4千万人民币）。2017年虽有好转，却仍处于亏损状态。直到2018年第一财季，优衣库在美国首次扭转了赤字，实现盈余。
优衣库在美国的销售店
根源来自文化差异
为什么优衣库在美国经营多年，直到2018财年才赢得消费者的心？不少专家认为问题出在“沟通”。“优衣库过去在和美国消费者沟通他们产品质量与功能上，做得不够好，”纽约零售业咨询和股票研究公司J. Rogers Kniffen Worldwide Enterprises的CEO简·克尼芬(Jan Kniffen)告诉美国财经有线电视卫星新闻CNBC。他指出，优衣库产品的价格与快时尚公司H&M、Forever 21等属于同一档次，消费者下意识会认为优衣库产品质量不佳，而且“用过即丢”。“当产品属于中低价位，很难用‘质量’说服美国消费者购买。”克尼芬表示。
优衣库不仅在美国的店面过少，也鲜少在报章杂志刊登广告，导致知名度不足。“在美国郊区，大多数居民根本从未听过优衣库。”野村证券分析师正田雅史对《经济学人》指出。
优衣库专注于基本款的“简单”策略，也与美国人喜好背道而驰。“美国人追求个性化，快时尚抓住这个潮流所以大行其道，”关注消费与零售行业的营销策略顾问公司Simon-Kucher & Partners合伙人Susan Lee认为，优衣库产品“违背潮流”，除非大幅改变产品或价格，否则成绩很难在近期有显著起色。“外国品牌在美国不是不能成功，Zara与H&M显然找到成功方程式，而且已经抢占市场大饼，”Susan Lee不讳言，新进的Primark又虎视眈眈，希望进一步掏空消费者荷包。优衣库产品缺乏变化，价格甚至比快时尚高一些，自然不易得到消费者青睐。
快时尚公司如H&M与Zara会与高知名度的设计师合作，并且时时推陈出新。优衣库坚持基本款策略，以致衣服看起来重复性高。而门市愈大，这个问题就愈明显。“比起优衣库崇尚极简主意的美学，前者无异更对美国消费者胃口，”美国福坦莫大学(Fordham University)时尚法律学院(Fashion Law Institute)创办人、法律教授Susan Scafidi对福布斯杂志(Forbes)表示。
仔细分析，这些病灶的根源来自文化差异。“亚洲设计往往不容易吸引西方富有的时尚达人，”《经济学人》(The Economist)指出。世界上大部分的衣服，手提包，鞋子都是亚洲制造，但亚洲品牌极少登上西方展台。品牌调整到适合西方口味需要时间。JP Morgan Chase分析师Dairo Murata指出，汗衫是优衣库在日本的畅销商品，美国与欧洲人很少会在衬衫下多加一层衣服。亚洲人体型与美国人也有极大差异。优衣库进军美国八年后才发现XL尺寸对魁梧的美国人而言还是太小，后来才提供XXXL的尺码。但前期考虑不足，不只错失商机，也让许多美国人不再光临这家“没有自己尺寸”的服装店。
用“科技”跨越文化鸿沟
这道美日之间的文化鸿沟，如何跨越？优衣库决定仰赖能超越文化与国界的“科技”。很显然，虽然屡败屡战，柳井正并没有放弃美国市场。单单2017年，就砸下巨资一口气在纽约举办两场大型活动——三月的秋季新装发表会，以及十月为庆祝与日本人造纤维制造大厂东丽(Toray)合作15年而举办的“服适人生的艺术与科学”(The Art and Science of Lifewear)展览会，这是为期一天的快闪展览，迥异于彰显设计风格的时装展，更像一场深入浅出的科展。
2017年10月，为庆祝优衣库与日本人造纤维制造大厂东丽(Toray)合作15周年而举办的展览
走入展场，可以看到穿着实验室白袍的工作人员，以各种深入浅出的实验向参观者剖析优衣库布料背后的科学原理，把Heattech发热衣放入蒸汽箱，从感温监测的温度证明Heattech的保暖效果。把诉求快干的Airism布料与寻常棉布并列，让参观者往上泼水比较两者风干的速度。
用气球让经典款羽绒衣“升空”，彰显优衣库的超轻羽绒衣有多轻。把组成的Heattech的四种丝线：嫘萦纤维(Rayon)、超细亚克力纤维(Micro-acrylic) 、聚酯纤维(polyester)、弹性纤维(Polyurethane)拆解，让参观者可以亲手触摸不同纤维的弹性与质地。
除了精心布置展场、派驻大量专业人员解说，优衣库更铆足全力邀请来自美国本土、中国、俄罗斯、菲律宾、英国等17个国家、上百位媒体人与会。“优衣库不是一家服装公司，而是一家技术公司。”柳井正常说，优衣库的对手不是GAP，而是苹果。
不只在布料上改进，优衣库连缝纫工法也与时俱进。比如2017年三月发布的Wholegarment 3D无缝立体针织，即是具体展现。利用Wholegarment 3D无缝立体针织，衣服能从编织机一次完整织出来，不需要裁减与缝制，因此完全没有针脚。减去过往裁缝难以避免的布料浪费，产品也更贴身舒适。
为了这项技术，优衣库特地与知名3D打印厂商岛精机制合资成立Innovation Factory进行研发，对科技投入可见一斑。“优衣库透过技术，让自己的产品与对手不一样。同时借着不断创新，保持产品的竞争力。”美国塔夫兹大学(Tufts University)外交学院对优衣库的案例研究如此分析。
公司整体“数位转型”
优衣库着重科技的战略，不只局限在服装的布料材质，甚至已经提升到公司整体营运的战略层次。2017年2月，优衣库母公司迅销集团即发布了一份“数位转型”(Digital Transformation)战略蓝图，强调整个企业从上到下，从顾客情报搜集，到制造供应链，甚至零售端点，统统要往数字转型。
“今日科技一日千里，谷歌、亚马逊这类新型态企业在零售行业的市场占有率正急速扩大，在这样的时代变化中，迅销集团今后应成为怎样的企业？要如何在新世代的竞争中脱颖而出？为了生存下去应采取怎样的对策呢？”柳井正在迅销集团最新的“董事长寄语”中略带急切地表示，在这样的情形下，迅销必须转变成新型“数字消费零售企业”，信念以数字服务客户、将信息商品化。
“为实现目标，我们必须改革全部业务流程，快速生产出顾客需要的商品。积极引入新技术，创造富有吸引力的划时代商品和服务。”柳井正深信，现代化科技可以大幅协助公司保持竞争力。比如，人工智能能够帮助企业分析信息，更准确预测消费者需求，更有效调度物流与物流，让工厂减少库存，并显著提升销售。
做法之一在于大举招聘有经验的技术人才（以信息分析与影像分析为主），借由他们的技术专才，改善公司营运效率。但柳井正也深知成衣业不容易招募最优秀人才，因此特地延请老朋友软银社长孙正义来帮忙。甚至花重金延请顾问公司Accenture为其拟定转型方针，并且开发一套能根据消费者购买记录，预测其未来消费行为的系统。
2017年2月开幕、靠近东京湾的新总部Uniqlo City Tokyo，可说是柳井正决心的展现，在这占地1.65万平方米的总部，使用的不是惨白日光灯管与传统让人埋头苦干的小隔间，而是广阔的开放空间与暖色调灯光。内有藏书三千多册的图书馆、色彩缤纷的休憩空间，还有两间模拟店铺。“用新总部激发员工热情，在工作中享受生活，进而带来更多创意。”迅销集团全球创意总裁John Jay说。
2014年加入优衣库的John Jay，之前是知名广告代理韦柯(Wieden & Kennedy)的全球创意总监，并历任Bloomingdale's执行副总裁、GX执行创意总监，为Nike、可口可乐、微软等全球大厂设计创意广告，是柳井正全球化战略中，极力仰仗的对象。
2016年三月，新总部就端出了创新成果：全新的手机端Uniqlo.com网站。这个新网站比门市提供更多尺码，还支持图片搜寻。在美国，甚至搭上聊天机器人(Chatbot)风潮推出线上智慧客服Uniqlo IQ。这个Facebook messenger的应用可以迅速帮顾客寻找品项，甚至确认店内是否有库存。另一方面，优衣库也大幅引进IC自动结账标签。借由IC标签迅速完成库存管理，提高门市工作效率，缩短结账时间，顾客也能自助结账，增加购物便利性。
除了官方网站、AI智慧客服、与专属APP，优衣库在所有主流社交媒体如Twitter、 Facebook、Instagram、Pinterest、Youtube无役不与，并投入大量广告资源。只要有大型促销活动，在主流社交媒体几乎都能看到优衣库的广告。过去优衣库一直把“来店体验”奉为圭臬，强调销售门市服务、员工训练与购物体验，但在新的战略下，数字营销成为新的滩头堡。根据集团的目标，在线销售要从目前的5％大举跃升到30%。
“我们的产品有两个‘家’，一个是数字媒体，另一个是实体店。而现在，在线与线下已经密不可分。”负责迅销集团所有与创意相关事务的John Jay不讳言，未来优衣库是数字与实体并重，挑战多元整合的销售模式。
2017年八月进驻纽约、休斯敦、奥克兰等城市机场与商场的优衣库服装自动贩卖机，即是集团的最新创举。这有180厘米高的自动贩卖机使用新颖的触控屏幕，只要轻触画面选项，就能像买饮料般轻松买到发热衣、轻量羽绒外套等代表产品，如果不合穿，还能向门市直接退换货。
全球化挑战仍然不少
虽然戮力往“第一大服装连锁品牌”前进，但优衣库要成为全球服装界龙头、甚至让世界每两个人就有一人拥有发热衣，还是有不少挑战需要克服。其中，在欧美的知名度无疑是最大关卡。
在亚洲，优衣库知名度很高。根据调查，日本有95％的人都知道优衣库，其中64.5%都买过发热衣产品。但这个数字到海外即大幅下滑。在纽约，64.7％消费者曾造访优衣库门市，但只有20.7%购买发热衣。在旧金山，洛杉矶，英国，俄罗斯，法国的比例更低，即便这些城市都设有优衣库的实体店面。
优衣库在亚洲受到消费者的欢迎
检讨过去希望门市遍地开花，但亏损过大的失误，柳井正坦言未来不会把太多资源投入欧美二线城市，而是锁定一线大城设点。“我们将采取‘骨牌策略’。”迅销集团负责产品的执行副总裁井圭浩（Yoshihiro Kunii）表示，未来会先一个地区取得高知名度，再往下一个点拓进。
不同于过往，把日本门市陈列思维逻辑复制到全球模式，未来世界各地的优衣库销售点也更将考虑在地化需求，进行相应的调整。可以说，在经过美国市场的挫败后，优衣库已然收起“复制日本成功模式”、唯我独尊的心态，变得更谦卑，但也更有方向及策略。
比方，“自动贩卖机”的销售模式就受到诸多媒体与分析师的关注与好评。“随着网路销售比例攀升，对现今消费者而言，便利已然胜过实际触摸。”NPD集团的首席零售分析师Marshal Cohen表示，未来会有愈来愈多消费者接受优衣库的销售尝试，进而增加认同。
优衣库2017年中与英国当红设计师J.W. Anderson携手打造的联名系列，不仅热卖也博得消费者一致好评。“（JW Anderson）这一系列舒适又有型，价格也很合理，我平日去学校教课，或是周末与朋友聚会都会穿。”四十来岁的音乐老师Eileen Pollan说。
“全球化不是一条简单的道路，但我们会不断尝试，不被困难打败！”柳井正笃定地告诉《商业周刊/中文版》。
