面对当前“风起云涌”的行业变革，目前感觉传统企业基本还是处于“按兵不动”状态。
目前特别需要传统企业看清三大环境变化：
一是消费环境变化：消费市场已经彻底改变了以往大众化的市场结构，走向分层化、小众化、个性化的市场特点。
这种新的消费市场特点已经不是企业用以往的营销手段可以应对的。因为以往的营销手段，其模式定义的市场前提是大众化市场结构。
小众化市场需要企业重新构建基于小众化市场特点的营销体系。
应对小众化市场的核心是企业需要由重点关注商品，转移到重点关注人、关注你的目标顾客。准确定义你的目标顾客、准确找到你的目标顾客、准确影响到你的目标顾客是新的营销体系的核心。
我非常认同韩国零售专家卢泰彻老师的观点，他把快消品市场的变化，划分为三个阶段：商品主权时期、渠道主权时期、消费者主权时期。当前的时期已经进入消费者主权时期。在当前的消费者主权时期，你还是用应对产品主权时期、渠道主权时期的营销模式，肯定是不适应了。你需要重新构建应对消费主权时期的营销模式。
张瑞敏对当前的市场变化也有非常清晰的判断，他说：当前的市场是个性化的。如何才能应对个性化市场？只有小组织。因此看到海尔企业转型变革的前提，是首先围绕适应当前的个性化市场，首先打碎了以往应对大规模生产，大众化市场的组织模式。
消费环境的变化一定是对企业带来的是重大的外部环境影响。企业唯有重构才能适应。
二是互联网的发展带来的新变化。互联网的发展，已经在改变中国和全球社会，必将对传统企业的一切模式带来重大影响。
当前传统企业对互联网的认识严重滞后。
+互联网的主动意识滞后。面对互联网的快速发展，许多企业缺乏主动拥抱互联网的热情。没有看清互联网的发展对企业带来的重大影响、重大机遇。
大多企业在被动应对+互联网。简单跟随互联网企业的一些思维、意识，没有结合企业实际、行业实际，二是盲目、被动的跟随。譬如看到很多企业，面对业绩压力，选择了全面拥抱电商的做法。近期，看到青啤全面与电商平台企业展开合作。这种做法可能是严重的模式选择错误。
更大的误区是很多企业把互联网理解成简单的卖货，互联网就是电商。这是对互联网理解严重的片面性。
互联网带来的、对企业可以产生重大影响、历史机遇的是----链接。链接解决的是企业资源的配置问题。也就是说，在互联网连接的环境下，企业资源配置的方式、手段、模式已经发生正大改变。
张瑞敏讲：当前已经是互联网时代。连上互联网，企业可以得到无限的资源，但脱离互联网你可能什么都不是。
互联网首先使企业链接资源的空间发展改变。由企业只是限于企业内部、上下游配置企业资源，变成为企业可以在更大的市场空间，找到资源、配置资源。使企业的市场空间可以得到更大的放大。
更重要的是使企业配置资源的效率得到彻底改变。譬如，以往厂家想直接影响你的用户、顾客，是没法实现的。需要通过经销商、零售商才能影响到你的顾客。但是，互联网带来的链接，厂家完全可以直接链接到你的终端顾客、有效影响到你的终端顾客。用东鹏特饮董事长的话讲，实现了厂家与消费者的“直接握手”。这就完全改变了以往的效率模式。由以往的低效率，完全变成为基于互联网链接的一种高效率。这种改变可以说是一种革命。
用阿里曾鸣的观点：链接产生交互、交互产生结网，可以重构一种新的营销模式。
所以讲，互联网的链接是在彻底改变企业资源配置方式。特别是与用户的连接，将彻底改变以往的低效率模式。
这种改变，一定是为企业带来一次重大的变革与机遇。要适应这种改变、抓住这个机遇，必须要重构新的营销模式。
三是企业的外部环境已经发生深度变革。当前的中国社会已经进入创新发展的新时代。唯有不断创新，企业才能生存发展。
我非常认同有情绪食品创始人李倩的一个观点：经验是用来反经验的。
当前企业一定要看清外部环境的变化。
市场环境已经发生深度变化，行业边界已经打破，企业边界已经打破，企业的发展方式已经改变。
企业只有不断创新才能生存，才能适应当前的新环境。
在当前环境下，创新一定需要重构的思维。一定不能是一种简单思维。譬如只是把产品升级一下，由低到高。创新一定需要重构。就如李倩所讲：经验一定要用来反经验。
目前看到互联网企业、新企业进入创新活跃期。阿里的动作很大，基于B2C，又在快速进入快消品B2B领域，开仓、翻牌、招募城市合伙人，动作很快。并且在不断收购线下零售企业，特别是把目前最大的卖场体系大润发收入了旗下。腾讯的动作也很大，在不断和更多的企业合作，在借助自身的互联网技术优势推动变革。但是看到大多传统企业依然还是基于以往的产品思路、营销模式思考变革。
目前已经看到大多的创新模式都是基于颠覆性的思维在寻求变革。并且目前的互联网环境、资本环境在助推新企业变革创新。
面对创新变革时代，传统企业不能再“按兵不动”了。要赶快看清环境，看清时代，看清趋势。
--要基于外部化研究企业变革。本次变革一定是一次基于外部化的企业变革。企业绝不可以关起门来，仅仅在企业内部研究变革。一定要把自己放到外部去，放到消费变化、互联网的变化、外部环境的变化去思考变革。一定要把自己融入到全渠道、融入到全链条、融入到渠道商、零售商、电商的角度去思考变革。
行业边界已经打破，企业边界已经打破。未来可能不再存在严格意义上的生产企业、渠道企业、零售企业，也不再存在所谓的电商。所有企业可能都是生产商、渠道商、零售商、电商。就像小米。
--本次变革一定是模式创新、模式重构。因为环境的变化，本次变革一定是一次模式重构。
一定不能还是基于现有的模式思考变革。譬如只是在渠道环节搞一个B2B，感觉就是改变效率了。这种理解一定是不完整的。所以一定要打破现有的厂、商、渠道、电商的边界思考变革。
特别是厂家，必须要把目前的这四种角色，融合到一起，结合自身实际全面、系统去思考变革。这样的变革才会有价值、有意义，才会是真正的模式变革。
--变革的方向一定是互联网平台化变革。因为只有实现互联网平台化的变革，才会真正改变效率。
在互联网环境下，未来的市场营销模式就是平台化的模式。只有平台模式才会是有效率的营销模式。
企业要有自己的平台，自己的平台能够对接各种的第三方平台，这将是企业发展的主要方向。
传统企业一定要赶快行动！
不能再错失机会、错过机遇！！！
笔者：鲍跃忠微信bc111246
高级经济师
国家商务部“万村千乡市场工程”专家
鲍姆企业管理咨询有限公司董事长
