在深入探讨企业全渠道数字化转型之前，有必要明确一下何为全渠道？有一个观点流行于众多电商从业者中：全渠道就是将所有覆盖到消费者的线上和线下的通道都创建连接，建立沟通，企业也就接入了各种“流量”的入口，实现了“全渠道”!
实际上，这种观点是完全错误的！那么究竟什么是全渠道？企业为什么要做，以及要做什么样的全渠道数字化转型呢？首先，我们需要从商业模式本身谈起。
4P理论不再是唯一信条
当今大部分消费零售企业奉行的商业模式是4P理论，它诞生于80年代末90年代初，现在依然在商科和MBA课堂上被作为营销典范。很多消费零售商，包括号称零售界黄埔军校的宝洁、联合利华都一度通过4P理论+一流的执行力，创造过重大的辉煌。4P可简单归类于：
Product(企业定义的优秀产品)
-天才创意，设计师导向，生产出企业“自认为”的好商品
-优秀的UI
Price（为商品进行定价）
-研究竞争对手的价格，控制后的成本，加上一定毛利与溢价率
-根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略
-注重品牌的含金量
Place(渠道)
-通过广播电视媒体宣传，新旧媒体结合和战略公关
-利用传统分销渠道快速布局零售市场，获得生意
-电子商务。
Promotion(企划运营)
-品牌宣传
-零售执行，毛利率
-返点，返利，分成
但是，在2010年后，随着纯电商的逐渐成熟，互联网和场景化营销的影响日益加重，这些原先执行4P很成功的公司，出现了巨大的挑战，单纯的4P已经不如以前百事皆灵了。原因可归根结底为：消费者接触品牌的方式已经在变化了，倒逼企业的商业模式也必须做出改变，与时俱进！
全渠道营销渐渐弱化4P营销
近两年，以美i图秀秀、江小白、滴滴打车、盒马鲜生等为代表的新一代企业快速崛起，我们分析其商业模式，皆具有以下四个特征：
体验（基于场景的设计）
- 移动互联的碎片化，让体验更加容易
- 体验”是大范围的，多维度重塑和改造场景
- “美图秀秀”到“美图手机”的4亿用户: 移动+图片+社交
链接
- 容易基于移动互联技术和智能终端建立动态的“链接”
- 纯流量时代的褪去与内容导向崛起，精准匹配内容与流量
- 产品与人，人与人，人与技术：滴滴打车/贩卖机/快闪
社群
- 社群感，形成内容的可复制性，造成大规模传播和用户的卷入感
- 社群的势能是将场景商业化的：逻辑思维公众号可以销售的75吨大米
数据
- 场景与用户体验都被数字化的记录下来
- 数据再次被应用，成为进一步深化场景，创造更丰富的消费者对话的基础
能构建成这样一个以消费者数据化运营的商业闭环，我们称之为全渠道营销，它会渐渐补充类似于“计划经济”时代的4P营销理论。
何为全渠道数字化转型？
当今的消费者从以往追求性价比、使用价值、耐用性等因素，转换为追求更高性价比、品质、甚至个性化订制的需求；同时喜欢在同类消费喜好和倾向的社群里进行基于内容的传播，进而对产品的交付和售后服务提出更加“即时”的要求，所见既所得。如下阿里研究院的一张图片很好的说明了这种变化：
在这种逻辑下，原先以“产品”为导向的企划推向市场的模式（计划经济），需要转化为数字化场景驱动的消费者运营体系（市场经济），这个过程就是基于全渠道的数字化转型。
全渠道数字化转型的关键要素
全渠道数字化转型成功与否取决于6大关键要素：
1、 思维变革：企业领导人是否愿意去尝试改变“以产品主导推向市场”的模式，开始建立数字化运营消费者和场景的思维模式。
2、 场景植入，打造场景与接入生态：企业是否有能力构建基于本行业的“链接”、“体验”“社交”、“服务”、“数据”的数字化场景营销，在这里就会有新场景、新物种、新零售的体验带给消费者。
3、 数字化渠道融合消费者：为了支撑2所需要的这些能力，企业是否能够通过多个渠道的交互影响，数字化的去融合这些互动性的体验。
4、 互联网技术改造供应链：产生的数据、用户体验，对供应端产生影响，浅则可以生产出适销对路的商品，深则可以提供个性化定制的服务体验。
5、 数字战略的组织保障：变革中显然原先的组织结构和能力不能满足要求，企业能否应变的增加或者调整一些岗位，以及相应的KPI。
6、 整体营销流程发生改变：在新的组织保障下，形成新的对消费者端产生反应的快速流程，甚至与外部合作伙伴的合作流程，都需一定的改变。
若企业管理者从思维上深刻理解了上图，就不会在参加完各种互联网+的会议之后深感焦虑了，因为万变不离其宗：
- 再简单执着与4P，而是专注洞察新的场景可能
- 不再是拘泥于自我诉求，而是激发用户主动的传播分享
- 再是红海竞争性流量获取（同纬竞争），而是着眼于重构新的商业生态
小结
我们认为能够思考到这些关键要素的企业领导者，才具备着手全渠道数字化转型的基础。在接下来的篇章中，我们将开始分析，企业该如何基于上述思维方式来践行全渠道的变革。既然是变革，难度，自然是不小的，会有哪些挑战呢？待我们慢慢道来。
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