近日Costco（开市客）宣布进入中国，并将首先选址上海开出三家店。
开市客被誉为一种成功的会员制超市模式。在美国市场获得极大成功。那么进入中国会有如何的表现？
有人认为会“火”—因为在美国很火，在韩国也非常成功；
有人认为如果照搬美国的会员制模式必死—因为从山姆、麦德龙的会员制发展之路，进入中国走的并不顺利。
——开市客进入中国到底未来的前景会如何？
——行业应该如何关注开市客？
本次大讨论特邀正、反两方代表：
正方代表：著名零售专家、掌合极速供应链商业运营副总裁、总参谋长王军先生；
反方代表：著名零售人，具有18年外资大卖场管理经验的李焕彬先生。
著名零售专家、掌合极速供应链商业运营副总裁、总参谋长王军：
大家好，首先非常感谢鲍老师邀请我参加讨论。
这个话题非常有意思。我代表正方仅仅是抛砖引玉，发表一些个人的观点。
首先我想明确一点就是我们今天的命题，我希望再稍微细化一下，我们的一个话题是探讨costco在中国的整个会员仓储量贩式的这种模式是否会成功？还是说我们在探讨他这样的一个企业在中国能够发展成功？
我想我们更精准的定位，应该是说他的商业模式是否能在中国成功。
我想先从大的框架说一下，整个他的仓储量贩式的会员体系，它代表的核心竞争力是什么？它有哪些亮点？
我个人的观点首先表达一下，我认为他的这套会员式的这种仓储量贩式的销售体系在国内是一定会获得成功的，这一点我认为是一个比较肯定的答案。
下面我就会把我收集的一些简单的资料和个人的理解，作为观点的支撑，跟大家进行交流。
今年整个新零售在国内非常的火，实际上我们认为这是中国当前的消费升级趋势下的一个集中的体现。
消费升级在国内当前依托于GDP、国民消费能力进一步的提高，迫切的需要整个消费升级的改善。那么是基于这样一个大的框架下，其实不变的有两点，第一方面就是用户体验的提升，第二方面我认为效率的提升，而整个的效率的提升，在中国的零售领域和供应链，尤其是仓储配送供应领域有极大的提升空间，也就是说用户体验和效率才是整个模式下最核心的价值，而会员量贩式的体系是一个表象。
我们先看一下costco，作为包括雷布斯也好，包括我们的股神他的团队也好，以及包括整个行业都非常关注。而它的亮点究竟在哪里？我简单的整理了一下，那道有这么以下几条：
第一，他是全球首个会员制的仓储批发俱乐部的创始。
第二个是它整个业绩非常的靓丽，现在它的销售在整个零售领域全美排第二，世界排第六，而且保证了每年4~6%的营收增长，我们看它的股票的K线可以看到是非常坚挺的逐步提升的上扬的态势。
第三点他就是高客单价高坪效。
第四点他的毛利非常低，号称是超过14%毛利就要董事长签字的，整体毛利控制在了10%左右，最低的产品毛利率达到7%左右，而它主要企业的收入大半部分来自于收费的会员体系。
第五点他商品非常少，商品的品类走的是少而精。巨大的卖场里大概平均下来只有3000多个sku，但是产品的品类非常的宽，其中自有品已经占到了销售额的20%，这是品相。他的员工相对薪酬横比对较高，离职率较低。
供应链的部分，它的商品库存周转率也比较高，仓储成本比较低，因为它利用了卖场本身承接了一大部分的仓储成本。他最核心的特点就是它这套会员体系。它的用户体验体现出一个高质、低价，随意退货，而且支持一部分消费返利，并且附加了大量的增值服务。
再有最后一点，它的亮点就是受到了整个行业的关注，并且包括巴菲特的团队在内，包括我们的雷军在内，国内的诸多行业大佬，跨行业大佬都给予了极大程度的认可。
所以综上所述，这样一个企业，它的商业模式是非常有特点的，而且是得到了各个领域的认同的。我们看到它是一个典型的一个以效率提升为核心竞争力的企业，它的效率包括他的坪效，他的库存周转天数，包括它的人均创造的额度，创造的价值，整体体现来讲效率非常的好。
另外一点它成功的商业模式背后就是她非常强大的供应链，它的品相的周转是典型的去中间化，绝大部分的商品都是从厂家直接采购，同时还有相当比例的自有产品，开发自有产品的品牌，这都是它的整个供应链效率的提升，同时无论他的人员管理，还是它成本把控都控制到了极限，多元化的去提高整体的经营效率，这是真正支持他的商业模式的核心，就是强大的供应链和超高的运营效率。
再来看一下它的会员体系，他的会员体系其实非常的简单，是一种典型的预付费的会员体系，而会员体系其实在国内包括山姆会员也做了一些，包括国内还有一些其他的我们本土的连锁企业也做了一些。
我们可以看到整个costco的付费会员体系其实它分成了三个类型，一个是个人会员大概每年是60美金左右，企业会员差不多，然后还有精英会员，那么而且它的每一个会员可以免费提供一张副卡，还可以带人进去消费。比如说基本来说截止到2017年左右的数据，我看到大概全球是有将近9000万张的会员卡，其中付费大概占一半多一点，大概不到5000万张。而付费会员体系是真正的花钱买了一个年费，以年费的形式付出，因为我们看到只有在他的精英会员，每年120美金的这张会员卡上之后才有一个消费返现，而且是上限是2%的消费返现的形式。
最核心，它的消费者定位是哪里？它的消费者定位恰恰就是中产阶级，比如说典型的中产阶级之家，有两个孩子，夫妻都是很好的学历，收入也比较好，有房有车有稳定的工作，这是他的用户画像。不是因为他单单的产品定价低，他的用户画像就不精准了，它本身的定位还是非常精准的。
而当前中国尤其是我们的一线城市和大量的核心二线城市，孕育了大量的中产阶级，也是今年整个新零售的升级的迭代的过程中，大家去抓的核心点，包括我们去年非常火的社区生鲜这样的超市打的都是这个阶层，而这个阶层中通过她以往的城市经验，我们可以看到铺货力度非常的强，有非常强的续费，大概全球是88%左右的会员的续费率。
通过以往的数据来看，它的模式得到了非常成功的积累，那么到国内的时候他会面对很多问题，而面对这些问题的时候，我认为它也能够获取一定的市场。
在美国本土，包括加拿大等国家和地区成功的模式如何能复制到国内？到了国内之后他能否成功？其实我的第二观点就是我们看它海外扩张的情况，尤其是在亚洲地区，在亚洲地区消费结构、整体的消费趋势和国内此时此刻比较接近的国家，我们第二块就来看他在这些国家的拓展，他的成功路径是否能支持推断出来，在国内也能够把它的模式成功的复制过来。
1994年进入韩国，99年进入日本，97年进入了台湾，大概在现在的开店情况台湾13家左右，日本26家左右，韩国13家左右。重点要说的，他进日本，咱们都知道日本是大商社以及便利连锁非常发达的国家。costco这种大型的量贩就是说价低、量大，包括这种会员体系在日本能否成功，其实是很好可参考借鉴的模式。
他刚刚进入日本的时候也非常痛苦。大家有很多人都唱衰说日本买一个苹果恨不得切成两半，那么这么大宗大宗的去购物是否能可行？
而我们查找了一些资料去看了一下，确实他初期的时候非常受抵制，首先受商社抵制，大商社非常强势的供应链，一个新的品牌进到日本之后，直接大部分商品都是从厂家直接采购，首先第一个就是破了它传统的一个利益结构了。第二个消费的习惯是否能可行，但是将近18年我又过去了，我们看到日本现在发展得非常不错。
同样是台湾到现在为止是13家店，2017年的销量已经超过了700亿的台币。超越了在台湾有94家门店的家乐福，跃居了量贩超市里的第一位，总的说在亚洲地区可以看到还是比较被认可的。
最后来说说，第三个观点就是我的一个核心的一个观点，一个商业模式是否成功，最终还是由消费者来决定，作为消费者眼中怎样去看costco的购物的感觉是否合理，是否有吸引力？
这期间我去知乎上查阅了一些类似的帖子，其实有很多的分析，也查了很多关于这些方面的探讨，基本上在消费者眼中的costco的购物就是大包装、低价格，随时可以退，可以随便吃，这是他整体最核心的一个感官，然而同时也会带来一些问题，比如说买回去吃不完，太远了，还必须开车去，比如说国内的还有竞品，山姆会员店的年费才260等等。
整体来看，通过可以了解到一些调研数据来看，我们国内已经在海外接触过costco的消费者还是比较认同的。
首选他放在了中国零售最发达的城市之一上海，而且是三家同开，相信做了非常充分的准备和调研。我觉得从消费者的认知程度是能够接受这样的模式。最后再补充两点，比较有意思的一个观察，第一个观察是，costco由于它产品的横向链扩展的特别宽，从汽车甚至到棺材，到各种各样的商品都是可以在它体系内买到的，而且包括它的大包装甚至是巨型包装，这些产品非常有特色，我认为是有一些网红属性的，他的很多商品具有网红属性，近期抖音这样的自媒体传播非常的火，我相信costco的店开张之后，会有一批消费者去刷个人自媒体去展示它购物中新奇的体验。这样的自媒体营销也是非常契合整个costco的产品的优势。
再一点是营销。costco他的品牌营销很少打广告，基本都是人盯人式的传播，其实非常接近互联网的传播属性，非常适合自媒体进行传播，无论是人盯人的形式，还是网络营销的形式，都是很适合的。这是我们值得关注的一点。
最后补充的一点，其实还有一个非常有意思的业务叫做商业中心，它比购物中心区别还是比较明显的，他主要卖给谁？他这个产品是卖给中小商户，包括餐厅便利店，杂货店也是一个典型的to B业务，他to B业务里他的购物中心要比传统的销售过程稍小一些，人流量也略低一些，而且控制了采购时间，简单来说它就是一个做批发版的costco，从数据来看，它的客单价非常的高，已经达到了300美元，而且去掉了很多个人化的服务，他这个模式的成功，其实我觉得也非常有参考和借鉴意义，在整个我们的快消品的B to B领域里，这种前店后仓仓储式的形式，作为一个批发中转店，是存在可行性的。
好了，时间的关系我已经超了五分钟，那么就抛砖引到这里，希望咱们群里的各位大咖能够一起来探讨，让我们去看一看这样的一个非常热门的形式，在国内它如何发展？我们如何借鉴？好，谢谢大家。
李焕彬，著名零售人，具有18年外资大卖场管理经验：
尊敬的鲍老师，尊敬的各位大咖，很高兴鲍老师能给我这次机会，让我跟大家分享一下我对于costco进入中国市场的一些观点。
我分四个方面跟大家分享，
第一个方面我所认识的costco这家公司
第二部分我会讲一下我分析costco进入中国市场不太成功的三个原因：
第一个我觉得进入的时机已经晚了。
第二个中国的消费者会不太认可的costco的这种收费的商业模式。
最后一个我想讲一下竞争的话题。
我们所认识的costco这家公司是全世界第二大的美国仓储式的会员制的连锁公司。他公司的特点就是仓储式的批发会员制连锁公司，会员是收年费的，台湾市场一年的收费大概是人民币200多块钱。他的选品的特色除了我们大型商超有的商品以外，其实非常广，就像刚才王总讲的汽车甚至棺材、成品油都有卖，但是我认为这些市场在中国都有细分，costco想全部都吃掉这些市场是比较难的。最后一个特点就是低毛利，公司销售的商品如果超过14个点的毛利就需要总裁来批，但是在美国14个点的毛利是算非常低的，只如果按这个模式照搬到中国，我们对比一下雷总的小米宣称是五个点的毛利，大家可以对比一下，无论从商品的差异性，包括价格差异性，其实costco如果按这种定价机制在中国还是会比较难的。
首先我觉得第一个观点，我认为costco进入中国的时机已经太晚了，从我们中国零售商业历史来看，外资企业进入中国的最佳时机是在1995年到96年。而且跟costco有点相似的，像类似于沃尔玛的山姆会员店，麦德龙，他们都是在95、96年进入中国市场的。其实那个时候进入中国市场的时机是最佳的，而且这些外国的大型商超那个时候是代表最先进的生产力的。
我认为这些大型商超在中国发展的高峰期，包括机遇期已经错过了到2007年就是这些大型商超发展的最最高峰的时期，那个时候也是传统零售发展的最高峰的时期，那时候标志性的就是国美跟苏宁。国美连续两年成为中国的首富，也是市场占有率第一的零售商，然后从那个时候开始，所有的传统大商超，包括麦德龙，包括沃尔玛，包括costco的这种模式的大商超，已经被线上开始超越。
然后最标志性的京东跟苏宁的对比。京东2014年的财报是1100亿，超过了苏宁，而且当年的苏宁已经是一位数的增速了。
还有两个信号，第一个就是很多传统的大商超销售跟市场份额都在下降，很多传统的大商超都在关店，甚至有一部分外资的在本土市场做的很好的商业模式的外资大商超都已经退出中国市场，比如TESCO，比如韩国的乐天。
所以我认为整个costco进入中国的零售市场的时机已经错过，线上有阿里还有京东。线下有我们苏宁、国美，还有沃尔玛、华润、永辉都是在那里把着大门的。costco想进入中国想成功，我认为时机已经过去了，这是我的第一个观点。
我的第二个观点是想从中国消费者的角度看这家公司的商业模式会不会让消费者认可，我认为这种会员制的商业模式，特别是收费、年费制的，纯年费。注意，Costco收的是纯年费，不是会员费，是纯收入的，不是可以消费的费用。所以我认为他这种模式在中国不一定能成功。
因为中国消费者本身无论从线下或者线上来看，整个零售的商业模式的会员制，是比较认可免费的会员模式。假设如果costco收费，我认为有一个很重要的话题就是，我们costco的商业模式能不能真的体现它会费的价值？
我观察了台湾的costco的网站，它所卖的商品，我觉得本质上跟我们现在国内一些商超的所经营的商品是没有什么本质上的区别的。从三个角度去看，第一个我觉得是商品，第二个我觉得价格，第三个我觉得服务，从costco现在在台湾所经营的模型来看，从商品角度对比国内没有太大的差异性。
第二个角度，价格，我认为外资零售企业像costco的这种会员制的定价，也不具备在中国市场的竞争力。如果从价格来说，线上像京东像天猫他们的价格杀伤力，特别是京东的plus的会员的价格杀伤力应该比costco更强。
最后讲服务，现在都讲新零售，新零售是线上线下的结合，总体来说是离货，离人更近了，效率更高，能更贴近消费者。
但是我从costco的整个商业模式来看，没有什么特别新零售的概念。第二个从服务的角度来说，未必能比国内这些新零售企业，或者说线上的京东能更有贴近消费者的竞争力。
这个是我想说的第二个观点，关于中国消费者会不会认可这种收费的这种会员的模式？
我们也可以从历史来看，从95、96年进入中国市场的外资企业来说，沃尔玛的山姆会员店，还有麦德龙，就是这种会员制的。整体来看，我觉得这种会员制批发模式的大卖场，整体来说还是在中国市场体现不出价值。从历史来看，今天的山姆会员店或者我们的麦德龙在中国市场的占有率还是很低的，消费者的认可度也是偏低的，只能是在部分的一线城市比较大的市场得到认可。这是我的第二个观点。
第三个观点我认为costco的模式在中国市场跟本土企业，无论是线上线下企业的竞争，不一定能打的过本土企业。第一个我讲文化，中国文化跟美国的文化是有很大的差异性的。中国的文化更是讲人情的文化，而美国市场的文化更是讲契约的文化，本身这两种文化的话是在商业经营上是有冲突的。
第二个在本身公司的体制跟效率上，也打不过本土的企业。外资零售企业，它本身内部人员的机制，就是职业经理人的机制，职业经理人的机制存有缺陷。
李刚写的京东传这一章写的是京东跟美国新蛋的竞争打仗的那段。他讲的非常深入，讲的新蛋在当时，这种典型的外资企业的职业经理人文化，外资企业职业经理人文化是注重绩效，市场份额跟口碑是放在第二位跟第三位的。
然而市场份额跟口碑我认为是赢得市场的关键，无论是京东也好，阿里也好，腾讯也好，今天能在线上市场立足，我觉得很重要的就是顾客体验。所以内部的团队机制就决定了它打不过本土企业。
第二个就是讲这种外资企业中国的CEO一般会一两年或者两三年就换一任，书上也写到了，新蛋的像这种美国企业当时一两年换一次CEO，导致整个增公司在国际市场，包括这些国家的市场的经营不会持续。
不能持续也就导致公司在市场的经营就不稳定。经营跟政策包括策略都没有得到长期的落实，就决定了它在中国市场也是会打不过本土企业的。
最后一个讲美国老板其实对中国市场的理解还是没有中国老板对中国市场理解的透彻，所以我们今天的话题讲的是中costco在中国市场的模式是否能成功，costco我觉得是非常令人尊敬的美国的会员制商业模式的零售企业。然而他在美国的商业市场的成功复制到中国，我觉得不一定能成功。
不能成功，我刚才讲的三个论点，第一个整个公司进入中国的时机已经太晚了。第二个中国市场的消费者对这种收费的会员模式也不认可。第三个我觉得costco这种外资的零售企业，在这个时间段跟我们这些国内的本土的零售的企业竞争，不一定能竞争的过我们本土的零售企业。
以上是我的一些观点。非常感谢鲍老师跟各位能给我个机会，分享我自己的一些观点，讨论本身仅代表个人的观点，我也是做了一个比较难的角色，就是反方，所以讨论本身没有对错，我觉得大家目的是有思想的碰撞，然后大家一起学习，谢谢大家，谢谢鲍老师。
朗然资本潘育新：
刚才听了王总和李总的讲的非常精彩，确实给我们从两个角度来分析了costco。首先我也是对企业非常尊重，谈一下我个人的观点，我更倾向于反方的观点，或者说如果照搬我们现在看到的美国的这种costco模式进入中国的话，可能它的一个发展还是比较难的。
那么李总也说了几点理由，我基本都同意的。
我说这样几点：第一个我觉得在中国这样的一个消费升级的时代，使得零售的业态开始新变化，或者说原来这种大店，开始像小店这样的业态过度，因为大店决定了他的场要求比较高，他离这目标消费者相对会比较远，小店可以离消费者更近。
第二个就目标消费者，我们大家都不能排除60、70也是目标消费者，但我说未来的消费者还是应该90后、00后，他们是移动互联的一代，他们越来越难成为大店线下消费的一个主要顾客，只是通过价格便宜去把他们吸引到线下门店，可能和大的时代是有所不相符。现在我们也可以看到场是越来越灵活的。所以我说如果costco他能够用他的模式通过线上送到消费者手里边，也不排除这是一个比较好的模式。但这个又和京东、阿里又开始了直接的竞争。
我的观点，新零售三大阻力：位置阻力、搜索主力和社交阻力。如果说精选模式的话，costco可以把搜索主力相对解决掉的话，但位置主力他是难以解决掉的。如果是基于大包装、批发、团购、低价这种模式的话，我们可以看这个模式，其实在中国现有时代，我觉得更适合在线上，而不是在美国的这种线下为主的模式。
最后说一下，最近去美国我们也看了一下Costco。其实以前也看过，觉得和6、7年前去看和现在看，整体模式没有发生太大的一个变化，消费者的习惯也没有发生太大的变化，我觉得可能主要的差距还是中美消费者对这种新业态、新品牌的这样的一个差异是不一样的。
我自己的一个职业感受是，美国人相对比较忠诚，不太愿意去改变自己的消费习惯，而中国人愿意尝试各种各样新的业态、新的产品，在这方面中国的消费者确实比美国的消费者更加容易接受新事物。第二个，美国的商业的布局和中国还是大不相同的，如果大部分美国人作为线下消费的一个常客，前提都是愿意开车去场买东西的话，是作为是去沃尔玛买还是去costco购买，这确实会有比较大的一个选择问题，但前提是开车。但国内的话现在因为到家的一个服务越来越方便的话，特别是在这种大的一个城市，交通又比较拥挤，所以我觉得这方面的一个差距也会造成这种大店模式越来越难以在线下获客。
那么大家也都知道，中国现在处于消费升级下的新零售时代了，是在重构人、货、场，或者说人货场的一个维度在发生变化，也就是说人、货、场都在线上和线下同时存在，而且越年轻的消费者，他的线上的生活方式和购物习惯，包括一些精神享受的一些习惯都会发生在线上。所以我认为costco如果能围绕它的精选商品的模式的话，如果能够在中国的市场，能够大规模发展线上，以线下为补充的话，我觉得他还是可能会成功的，当然前提是它的产品确实要有一定的差异性，因为现在的电商巨头都很强了。
万明治：
去年我认为：它一定会来，三年内一定会在中国大陆开实体店。原因如下：
1、它在台湾试水20年，已开出13家门店，对华人的消费已颇有研究与心得；
2、中国大陆的人均GDP已经超过7000美金，包括三个直辖市在内有9个省份甚至已经达到10000美金（经济社会的发展达到中等发达国家水平的重要标志），北上广深更是远超这些指标，符合Costco的目标市场定位；
3、Costco亚洲区域对中国大陆市场研究已久，包括在上海开设贸易公司，在天猫国际开设网上旗舰店，无一不是试水大陆市场的举措；
4、对比ALDI，Costco最大的优势就是自有品牌的名气，在大陆中产阶级消费者心目中，是有足够的信誉背书的。同时台湾的供应链、日韩东南亚的供应链已经营多年，完全有能力承担中国大陆市场的大部分商品供应。
因此我断言，Costco三年内必进中国大陆，并且第一站就在上海。接下来会是北京、深圳、广州或成都。
Costco永远和您是站一边的
现在我们来看看Costco是如何将自己和顾客捆绑成“利益共同体的”：
“我和你是站一边的，而不是和工厂和供应商！”
我竭尽所能，以最低价格严选给会员高品质的商品，将省下来的钱回馈给我的会员；
我竭尽所能，不断寻找顾客感兴趣的新商品和服务，让他们永远不觉得单调和无趣；
我竭尽所能，设计和制造各类自有品牌产品，性价比高过市面绝大多数品牌；
我竭尽所能，保证质量，哪怕是吃了一半的饼干，只要你不满意，随时退货和退款；
我竭尽所能，提供给我的会员各类免费服务，从安装轮胎到视力检查；
我竭尽所能，为我的会员提供各类品质生活产品，最便宜的电影票请在我这里购买；
……
那么，顾客需要做什么才能享受这所有的一切呢？
是的，你仅仅需要每年按时支付会员费而已，剩下的，就交给Costco吧！
简而言之，Costco通过将近20年的努力，获得了顾客的信任和认同，让美加广大的中产阶级家庭觉得，Costco就是他们品质生活的代言人：
它是我们自己人，它值得信赖；
它知道我们需要什么，它已经帮我们挑选好了；
它对品质的要求，比我们还苛刻；
它了解我们的好奇心，不断提供大量试吃和免费体验；
它给我们的价格一定是市面上的卖场里面最低的；
它会考虑到我们生活的方方面面，并提供可靠的关联产品和服务；
它提供给我的实惠，远远大于我每年缴纳的会员费；
……
2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中高级精英会员（在Costco消费会有2%现金回馈，年费为110美金/年，普通会员为55美金/年）占比为40%左右，年会员费收入约为25亿美元，会员续费率在美加达到了91%，全球水平也有87%。
细思极恐，这样的信任，是多么可怕的顾客粘性。反过头来看，如今的电商也好，实体零售也罢，各个都是费了九牛二虎之力，使用各种大数据分析、各种会员营销、各种广告轰炸、各种异业拓展，所追求的不就是顾客的粘性吗？简单来说，就是不怕您不买，就怕您不来。然而这一点，似乎Costco很容易的就做到了，只运用了极简的模式，但比绝大多数人做的好得多。
王总：
Costco要坚持三个不变：价低、优质、可退货。才能支撑他的会员付费模式。
供应链方面才是核心，这才是是他的核心竞争力。
效率管理上，只有大店同仓、去中间配送环节、精选品类、高周转，才能将供应链效率做到最极致。
九悦Malltel陈珉瑛：
二位的分享非常精彩，我本人是非常推崇Costco这个企业的，非常期待、欢迎Costco来到中国，关于它的模式、优点、特点王总、李总二位已经讲的非常清晰。我重点说说Costco进入中国的挑战。
首先我说下结论：Costco进入中国既没有王总说的那么乐观，也没有李总说的那么不堪，它在中国取得成功要翻过几座火焰山，成功的比重大于失败的比重，但成功是有前提的。
第二、Costco进入中国几个挑战。①供应链重构的挑战；②中国多层次市场属性的挑战；③中国高零售成本与激烈竞争的挑战。
第三、Costco的模式是先进的，方向是正确的，但必须解决以下三个战术问题才能成功。①原则性与灵活性的圆融；②单一性与多样性的圆融；③外来化与本土化的圆融。我认为Costco第一炮在上海开打，而且一开三店的战术是有问题的，高举高打的后果很大可能是高开低走。
超市发李燕川：
我不太愿意评价别人企业。costco我参观过，他的店我觉得还是很好的，因为咱们不了解他的战略，包括人家未来商品，看都是表面的东西，当然可能有很多企业是对他深入了解了，我是没有什么这种了解，所以我也不太敢评论人家。我觉得从商品力，从对员工的这种友善，包括对供应商的这种友善，我觉得企业还是很不错的一个企业。
至于说现在这个时代这种企业能不能进入到中国成功，我个人认为是应该没太大的问题的。各个行业、各个业态它都有这种经验，包括我们国内大店也好，也有很好的企业，有人跟山姆比，我是山姆的石景山店的会员，我基本上一两个礼拜要去一趟，我要去看的，他的变化是每次去都有变化。所以Costco如果也能做到商品的这种变化，也能迎合中国的顾客，消费者能够有本土化，我觉得不会不成功的。
我是同意万总的意见的，这个企业真的是很好的企业，他要不考虑好了，他也不会随意进入到中国，尤其他在台湾做了这么多年，对亚洲市场，对中国人的这种消费研究应该是比较深的。包括现在对消费者不仅仅是商品，还有服务，还有很多的一些体验的东西，我觉得它这个企业应该是没有问题的。
运营商马伊婕：
我与李总王总一样，对Costco的品牌经营与优异的表现力同样肯定。也欢迎其进入我们中国。
个人认为：其在中国依然有一定的核心竞争力。
1、在品类上进行海外商品销售占比高于国内商品策略，目前中国消费者对海外商品的诉求和认知度、信任度在逐步提高，是一种机会点。
2、保持高质、低价、超预期服务定位。
3、会员式营销体系可继续推崇，但会员营销模式应结合中国消费者心里和客群再创新设置！
但重供应链、重单品精简，重高质低价，重超预期服务肯定不变。
是否会高比例玩转海外商品在中国的销售比重，不得而知。
进入中国，总而言之，经营模式和盈利模式如果一切围绕能因地制宜，无论是否是外来和尚，都不重要，都一定能服务好消费者，成功突围！
韩国零售专家卢泰彻：
各位晚上好，学习到非常多，简单表达我的观点:
1.必须符合消费者购物习惯。
Costco发现的地区或国家的消费者它们的购物习惯可以接受1~2星期以上用的商品，日本说的是26家，但这么大的日本市场只有26家很难说成功，原因日本消费者不喜欢1~2个星期的。costco的商品营销战略非常符合。那我们看costco自身的能力（我个人认为它们还是非常高水平）前必须考虑中国消费者习惯是怎么样？
2.社会变化:
大家庭已经开始变小家庭，这样情况是否适合？
3.会员的机构:
在韩国企业会员就是小小的夫妻店或者餐饮等小店，它们供应链不是很好，所以它们就去costco 购物商品就再卖。
4.社会机构的问题:
国外的土地都是私人的所以可以郊区建它们自己的物业，但国内很难建它们需求的小型（中国来说）项目
5.合作企业之间思维差异:
Costco是零售的商人企业，星河是开发地产的房地产企业，合作时间越来越长两家的差异大。
谢谢
王震 Today今天物流供应链物流总监：
可以探讨 中国消费者习惯 是否接受改良版中国costco模式？
我认为绝对会受到欢迎。Costco的消费场景的竞品不是阿里、JD，不是沃尔玛、家乐福、永辉，更不是711、全家......他是新物种。中国大型shopping mall的发展的推力，将是costco将受欢迎的原因。城郊商业综合体+汽车+costco+7000美金人均gdp = costco模式生意兴隆。
90后、00后、10后，不是costco的消费主力，国产汽车 suv 大行其道。
mall生意的好坏，就看你有多少停车位，这是大势所趋、历史进程、不可阻挡。
其次，才有商品，体验，会员，....精细化运营下的复购率。suv有多大，商品包装就有多大。所以costco的大包装、又便宜 ，能不受民族复兴下的中国消费者欢迎么？
会员制，我们早就被教育够了，虽然是线上线下各种五味杂陈的会员......但是中国人是绝对会接受会员制的，只是还有没有同时匹配：合适的历史进程+合适的销售场所+合适支付方式
中国有低价大包装商品，但没有costco底层操作系统；中国有资本，但没有支持尝试研发出costco；才有“costco能否成功之问”。
亿欧 郭之富：
Costco进驻中国，抛开所有低价，高质等因素之外，归根结底还是看他的“会员制”在中国能否像在本土那样顺利进行，但是国情不一样，对于这点，我还是存疑的，毕竟Costco不是靠卖货挣钱的公司。
受欢迎的只是他们的商品等，但是多少人会买他们的会员（折合下人民币700多），能为此付费的消费者，大家可以想象下。我自身也是京东的会员，两年了，关心的还是ROI
COSTCO财报中会员的收入超60%，我觉得会员制是我们不得不考虑能否在中国顺利进行的因素之一。之前鲍老师有篇专门解释会员制的文章，大家有兴趣可以看看。我的观点就是这样@鲍跃忠新零售论坛?谢谢鲍老师
烟台数图信息科技 高增分：
今天收益很多，感谢各位分享。我个人观点是模式在中国肯定有挺大的空间，这个在一些业态已经得到证明，例如母婴用品连锁店。但是在国内成功的未必是costco。这种模式解决了顾客选择迷茫的问题，同时商家已经通过会员费拿到了部分收益，可以集中精力替顾客找更好的商品。这也是这种模式消费者愿意买单的原因。这本身也是消费链条效率提高的方式之一。
不考虑会员收费模式，只看低价大包装销售的方式的话。大家可以参考一下日本的折扣店业态。挺有活力的。这种业态的目标是大部分老百姓，不是高端客群。比较适合二三线城市。
从消费者角度来看，模式有点类似。
鲍老师主持总结：
开市客是被公认的以会员制为代表的零售模式，并且在美国取得极大成功。开市客的成功确实有非常多的方面值得零售行业学习。但从前期发展来看，会员制模式在国内市场走得并不太顺利。
特别是面对当前的零售创新环境，面对当前的消费变化环境，面对线上零售的高度发达，开市客的会员制模式到底会得到消费者如何的欢迎与接收？
可能会推动中国零售行业的会员制发展，也可能受国情所限出现另外的的结果。
今晚的大讨论主要是交流各自的观点，交流学习。
目前零售进入创新发展的新时期。各种的变革创新。开市客以成功的经验，主打线下场景、会员模式的零售打法，进入中国到底会表现如何？让我们以学习的态度，拭目以待。
再次感谢各位的参与！
