编者按：2017年底，北京市商务委等四部门印发《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》，针对便利店存在的店铺选址难、运营成本高、行政许可周期较长、搭载服务种类有限等问题，提出了具体的改革方案。按照方案计划，到2020年，本市连锁便利店数量将达到3000家左右，其中中心城区达到2000家以上，实现中心城区社区全覆盖，24小时便利店占比达到50％以上。
业界认为，北京便利店的发展进入了黄金时代。在2018中国便利店大会前夕，《零售老板内参》特走访了北京的主要便利店品牌，并推出系列报道。本文是《北京便利店系列专题报道》第九篇也是最后一篇，前序系列报道请关注文末链接，敬请关注。
在北京市海淀区，住在那里的人们很少有不知道或者没去过超市发的。作为一家深耕海淀市场的零售业国企，超市发针对不同的客群早已摸索出了不同业态，用赵萌的话说，有专门针对大爷大妈的业态，有专门针对职场妈妈的业态。但是即便如此，看着社区里来来往往漂在北京的年轻人，超市发也总觉得少了点什么。
一个大胆的尝试从酝酿到成型，不过几个月的时间。2017年5月，超市发董事长李燕川与日本罗森高层会面，双方几经磋商，7月，双方在京签署合作协议，8月，三家打着“超市发罗森”招牌的新型便利店齐刷刷亮相北京海淀。从商讨合作到开店，前后不过用了三个多月的时间，连日本罗森都说，没有想到你们的国企这么速度。
超市发为什么要做便利店？超市发和罗森又是如何合作的？他们的合作会给本土的便利店市场带来哪些启发？近日，超市发副总经理赵萌接受《零售老板内参》专访，详细解读了“超市发罗森”这个中日合璧品牌的背后故事。在消费者的印象中，超市发是非常接地气的零售商，而罗森又是一板一眼的经典便利店品牌，这两者的基因究竟是如何在便利店这个小小空间内产生化学反应的？下面就是他们的故事。
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为什么选择便利店
其实，就商超业态的便利性来说，超市发已有的业态并非不能覆盖，超市发这些年也有一些小业态突出社区属性的门店开出来。但是，旗帜鲜明的打出“便利店”这个招牌，和罗森的合作才是真正的开始。
2017年8月，超市发罗森在北京3店齐开。为什么一次推出三家门店，赵萌表示，这三家门店，代表了不同类型。
比如，超市发罗森的花园路店，这个店的位置是两面临街，俗话说叫金边银角，而且门头较长。距离这家店不远的位置，就是北京著名的北医三院。罗森方面看过以后对超市发说，这是最适合开便利店的模样。同样，同期开业的万柳店也是街边店。
但是，在没有便利店业态的时候，花园路店的前身是一个复合业态的生鲜菜店，并没有充分发挥出这家门店的位置优势和潜力。这也是超市发方面坚决要引入便利店业态的原因。作为零售商，物业等资产是基础条件，超市发在海淀地区有着非常好的基础，就像大厨做菜，同样的食材，以前只能做中餐，只能满足喜欢中餐的消费群体，现在有了便利店就好比手中多了一样手艺，也可以做西餐，服务群体的范围也扩大了。
在超市发罗森的合作中，有不少门店都是要在现有物业和门店的基础上因地制宜的改造。比如同期登场的羊坊店，周边是复合商圈，有写字商务楼，也有中学（五十七中）和小学（羊坊店第五小学）。考虑到这种客群结构，超市发方面也做了个有意思的尝试，就是“进一个门，逛两家店”。
进门以后，左边是合作的罗森便利店，右边则是生鲜菜店。这样的混搭毫无违和感，而且做到了客流共享。“你会发现，想去买菜的老人买完菜，也会顺便去看一眼便利店，同样，来便利店的年轻人，也会顺便去旁边买个水果。”赵萌说。
这还是感性的认识，数据显示，这家店原来的日商（生鲜菜店）大约是5万块，周末到6万块，营业面积大约400平方。但是切出去100多平做了便利店，原来的营业额不仅没有下降，反而一天增加了23000元的销售。
这种因地制宜根据物业格局主打复合业态的玩法，在超市发罗森后来的拓展中屡试不爽。目前，超市发罗森在北京一共有9家便利店。起初，业绩最好的一直是花园路店。但是超市发罗森四道口店开出后，业绩超过了花园路店。
四道口店
四道口罗森店是典型的复合业态，而且组合非常大胆，是便利店+书吧+贡茶+鲜花的模式，24小时营业。消费者除购买日常生活所需商品外，还可以点一杯饮品在书吧内休息阅读。《零售老板内参》实地探店看到书吧里经常是满座。为什么书吧这样的慢生活业态在这里会受到欢迎？这和四道口店独特的地理位置有关。该店位于海淀区学院南路，周边被北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、中央财经大学等10多所著名高校所包围着，因此，书吧+贡茶的这种组合也是非常有针对性。
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紧密的双打合作
对于四道口便利店，外界还有一个更直接的称呼：“非典型便利店”。谁也没有想到，在一个中日合作的项目中，却能够出现大胆的尝试。
在行业人的印象中，日系便利店之所以被国内同行推崇并广泛学习，其中原因之一就是业态已经非常成熟，无论前台的门店陈列布局还是后台的供应链体系，都已经高度标准化。对于一家新开门店，装修时用什么风格、色调、乃至材质，都有严格的要求。那么，对于超市发罗森的种种新尝试，罗森方面是怎么看的？
罗森北京公司总经理阪下丰范对《零售老板内参》表示，双方管理层对于便利店有着紧密的沟通和协作。超市发方面做的一些创新性的调整，日方也很赞许。
罗森在中国市场与不少本土零售商都有合作，与超市发的合作属于“大加盟”合作，在海淀市场，双方的合作属于“优先级很高”的合作，虽然不是排他协议。罗森方面表示，选择超市发合作是因为第一双方理念高度契合，第二，超市发在零售行业积累的本土化经验也是罗森看重的。“我们的理念是让共同生活的城市变的更美好，生活在这个城市里面的人很多，除了顾客以外，还有所有的合作伙伴、供应商，包括我们的员工，其实都是生活在这个城市里面的伙伴。所以从这个理念上大家能够达到一个理念上的共通，有一个共识。”
赵萌表示，超市发和罗森的合作更多的是借助罗森对于便利店的深刻理解和供应链体系以及成熟的门店管理体系。最早一批门店的员工也是由罗森培训的，包括去日本的罗森大学学习，罗森也会派督导到门店来。随着开店经验的成熟和门店数量的增加，目前超市发罗森的门店自己已经可以担当内部培训的重任。为超市发罗森后面的发展储蓄人才。
按照计划，2018年超市发罗森的总门店数将达到20家，2019年和2020年将再各开出10家门店。
罗森方面表示，相对于数量，他们短期内更加看重门店的质量。对于北京市场，外资品牌对于市场的难度有相同的认知，所以对于大加盟品牌，罗森也是把门店质量先放在首位。这里的门店质量，不仅包括营业额等硬性指标，也包括门店的商品、运营和管理，要有“罗森的感觉和味道”。
花园路店
比如，在商品层面， 目前超市发罗森完全继承了日系罗森的特色商品。虽然自有品牌是兵家必争之地，但是赵萌也表示，短期内不会考虑研发“超市发”的自有品牌。
不过，在一个本土市场，总有一些特殊情况。比如超市发罗森门店羊坊店在装修时，就没有替换原有的地砖。“因为那家门店的地砖是水磨石的，这种材料现在很少了。”赵萌说，后来日方也采纳了她的意见，并没有按照原有的装修模板来做。超市发方面为什么坚持不换？因为水磨石反而能够突出服务场景的历史感。
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便利店就是小清新
对于一家做了多年超市的企业，当有了便利店业态以后，究竟会带来什么改变？便利店和超市经营起来又有什么不同？
赵萌表示，她和店长们也交流过，店长们很多都是以前超市系统的，他们普遍感觉便利店在前台做的更“轻”，也就是更简单。从门店管理操作来讲，超市生鲜卖场的管理需要把控的细节非常多，这里说的生鲜概念包括净菜，不仅是包装水果。而净菜对于便利店还是稀罕物。所以这些店长会觉得前台操作简单了很多。
但是另一方面，便利店比较大的挑战在于预订货。订货的频次高了很多 ，品种的选择都需要仔细考虑。这方面更需要对客群的了解和快速反应，看“客”下单。
对于超市发而言，过去多年的积累， 使得超市发对于海淀区的中老年客群非常了解，深耕海淀，深耕社区是超市发的立足之本。但是超市发也意识到，随着经济结构以及城市流动人口的变迁，中等收入群体越来越多，越来越多的8090后在引领着新的消费趋势，抓住这部分人群，才能适应新的市场变化。
“以前，我们的门店在社区是做一家人的生意，现在，便利店可以做一个人的生意。生鲜超市是做开火（做饭）的生意，而便利店，是做不开火的年轻人的生意。”赵萌总结说。
也唯有此，深耕海淀深耕社区的超市发才能实现全年龄段客群的“全覆盖”，超市发罗森的出现，恰恰是补全了一个完整的零售业态拼图。
即使没有便利店，超市发对于存量资产也正在进行持续不断的新业态改造，接地气一直被认为是本土零售企业的优势，像超市发这样的老国企也一直在苦练内功。至今在超市发门店还可以看到醒目处的标语：“海淀国企，放心品质。”为什么突出国企这两个字？“因为你是国企，我们的采购到田间地头去，农民都会觉得对国企有天然的信任感。”赵萌通俗的解释说，一般社区老百姓还是认为，国企代表着不是逐利为先。这种印象正是超市发的根基所在。
但是现在的超市发，除了要内功要根基，也要看颜值。在这个看脸的时代，零售业也不能免俗。许多超市门店在赵萌看来确实到了需要改造的时候。“接地气可以，但是不代表接地气就得土。”赵萌说。
在超市发管理层的推动下，越来越多的门店焕然一新，给人耳目一新的感觉。而天生小而精干的便利店在此时出现，也可谓恰逢其时。在赵萌看来，便利店天然就具有“小清新”的感觉。
超市发已经深深的打上了北京的烙印，现在这个烙印上又增添了新的色彩，“和上海弄堂的精致不同，北京的感觉就是讲究大气，什么都要大。”正因此，大大的北京曾经被认为不适合发展小小的便利店。不过，看看超市发罗森推出的一个个“非典型便利店”，看看便利店里那些来来往往的年轻面孔，还有什么在这里不可能发生？
（来源：零售老板内参 房煜）
