——渠道全到什么程度，核心不在于能不能，而在于该不该！
继去年《百货零售全渠道营销策略》一书出版以来（注：联商网书城上有售，仅50本哈），结合新零售的发展态势与演变逻辑，坦途哥就一直觉得有必要对零售全渠道策略以及新零售业态进行相应的总结、梳理与补充。
因缘具足，谨以此篇补记！
为何叫“区域连锁超市”企业的新零售机会，而不提区域连锁便利店、连锁水果店、区域连锁百货、服装、家电专业卖场的新零售机会呢？
因为：
1、传统区域连锁超市专注的一直是“生活消费”这个最高频的零售需求，区域超市比便利店多了生鲜供应链，比百货品类更高频，比生鲜水果品类更齐全，连锁超市所拥有的供应链是所有零售业态内最有成长机会的业态。
2、区域连锁超市一般采取的都是区域扎堆布点的打法，区域市场集中、网点密度高、居民覆盖面广，流量高频且稳定。
3、区域连锁超市在区域市场内一般都拥有较高的品牌认同度，同时区域市场的政府关系、金融资源等也更深更厚等。
可以说，在各种新零售技术纷纷应用之际，传统区域连锁超市是最有机会获取区域新零售市场份额的业态，区域连锁超市缺的不是机会，缺的仅仅只是眼界和观念！
结合当前的新零售背景，坦途哥为区域连锁超市提供如下几点新零售机会建议：
一、B2B业务
在传统区域连锁超市人眼里，卖储值卡、拓展企业大宗团购业务就似乎已经是企业“意外的惊喜/收获”了，如果单独设立B2B专业部门及团队,似乎就偏离了主营业务范围。
然而，在电商技术的加持之下，区域连锁超市涉足B2B业务拓展早已不是“不务正业”，相反，不涉足才是企业最大的不作为！
B2B业务指的是连锁超市针对餐馆、医院、学校、监狱、航空、高铁、大中型企业集团等组织机构开发的新型零售（或批发）业务，这类业务由于总量大、业务相对稳定、对货源/配送诉求等高度标准化等而成为区域流通领域重要的细分（机会）市场！
从当前全国范围来看，永辉的云商业务（彩食鲜），冻品在线、上海我厨、福建菜乐网、天天菜篮子等各区域B2B生鲜蔬菜配送公司等都在大肆拓展该业务。
专攻餐饮定配市场的B2B菜乐网
对于区域连锁超市而言，基于企业本身在区域强大的品牌知名度、供应链基础及团队基础，拓展B2B市场几乎是企业聚焦、拓展区域消费市场份额最直接的方式（所以坦途哥把本点放在10大机会第一条）。
值得注意的是，这里所提的B2B业务，与传统区域连锁超市的的“大宗团购业务”不同，传统区域零售商的大宗团购业务更多是坐等客户上门，而这里所说的B2B业务，是指区域零售企业要针对B端新细分市场的机会，结合互联网（直接设计2B端下单品牌，定时、定样、定量配货上门）提供的便捷优势而开辟的新的业务增长点。
路径建议：
1、与区域已有B2B公司（专门公司、农产品批发市场等）投资、并购、联合；
2、自主设立专门事业部专项负责该业务。
3、与阿里、京东、苏宁的平台联动等。
延伸阅读：https://www.xianjichina.com/special/detail_321912.html(永辉：生鲜B2B业务彩食鲜营业收入突破10亿)
二、自动售货机
如同笔者在上一篇《坦途哥：谈谈对新零售的几点看法（我为什么看好猩便利、朴朴超市？所提及的那个观点，在新零售技术的不断普及之下，新零售业务早已不再是技术寡头们的专有市场，“渠道全到什么程度，不在于能不能，而在于该不该！”
当前的自动售货机业务的应用场景包括交通枢纽点（火车站、汽车站、飞机场、地铁、公交站点等）、生活场景（社区、商超、餐饮及休闲娱乐）、学业（学校、企业、工厂等）及其他场景（医院、监狱）等。
而参与该业务的项目方来自四面八方，有供应商方、软硬件方、物业方、资本方。。。
其实，相对上述任何一个参与方而言，基于区域连锁零售企业在品牌、团队、供应链、资金、区域公共关系等领域的天然优势，区域零售商社区该领域都有天然的优势及必然性，之所以没有区域零售介入，或对该市场重视不够，或觉得空间不大价值不高，或觉得实施操作难度大。
总之，习惯于实体运营的组织机体，在面临新（零售）市场机会时，很难自下而上快速作出战略响应！但“近水楼台”的天然机会在那摆着，你不撩谁撩？
路径建议：
1、自采成套机器设备自有物业内试水，成熟后全域范围内专项（独立事业部）拓展。
2、与软硬件供应商合作（联营、代理）开拓区域市场。
3、独立成立独资或合资公司，专项运营该项目。
三、无人货架
无人货架和自动售货机的商业逻辑类似，核心差异点在于在当前的信用环境下，无人货架的货物损耗（丢失）率伤不起，随着猩便利等先行者对顾客的教育以及无人货架自身的迭代进化，无人货架的消费场景终将成立。
此外，结合决胜地“三销模型”来分析，在新零售全渠道背景下，未来类似无人货架、无人售货机这类“行销”渠道，将是零售全渠道策略内重要组成部分。
在“三销模型”背景下，“行销终端”的价值绝不仅仅只是货物销售那么简单，“行销渠道”（见笔者《百货零售全渠道营销策略》一书，对未来坐销（旗舰店）+行销（卫星小店/点）+云销（电商/移互）的判断）将是全渠道策略中的“引流、数据获取、信息发布、社群端口、服务”（除门店及云端之外)重要的交互触点及流量入口。
对标共享单车客户数据价值挖掘的空间——无人货架的机会有过之无不及。
路径建议：
1、选择城市内优质写字楼进行尝试投放，成熟后全域拓展。
2、与软硬件设备提供商（现阶段可以不像自动售货机那么复杂，但在无人货架基础上，加个扫码/语音/人脸识别的金钟罩还是可以有的）联合（联营/代理）开拓区域市场。（无人便利店技术固然解决了损耗问题，但占用空间太大，无人货架显然是更轻的场景应用）。
3、寻求与猩便利等头部企业合资货区域联营（承接区域供应链、配送、售后、拓点等工作，参考盒马鲜生与新华都的赋能联营型合作模式）。
备注：
还是《坦途哥：谈谈对新零售的几点看法（我为何看好猩便利、朴朴超市？）》说的那样：
1、无人货架的消费场景有存在的刚性需求及其必然性。
2、“惯坏了的顾客”是回不去的。
3、区域零售拥有更多天然优势！
四、无人便利店
与自动售货机、无人货架相比，无人便利店的消费场景更重，涉足该领域，几乎就是企业从连锁超市向便利店业态延伸了，但在“去人工、严控编制”的行业大背景下，连锁超市涉足无人便利店，显然符合行业的整体发展趋势。
海信商用为欧尚提供的无人便利店解决方案
路径建议：
1、向国内成熟无人便利店软硬件提供商采购设备，先在本体系内尝试运营，成熟后区域市场内选址布点；
2、与全国型零售巨头合作，作为区域落地服务合作商。
3、条件具足直接上无人便利店，实在不具足就上自动售货机集合店（饮料、零食、糕点、咖啡、水果）：）
4、坚持：“测算--试点--迭代--试点--推广”流程。
备 注：
1、无人便利店消费场景是刚性需求，如商业街区、动车站、医院、学校等。
2、该场景可以同时容纳多家企业（如全国性企业、区域性企业、多元经营企业等），包括一个场景内可能可以容纳2个以上不同品牌同时进驻，决胜的关键一看租金，二看渠道垄断及锁定能力。
五、自有品牌
自有品牌是老生常谈，然而还是有许多连锁区域连锁超市没有跨出这步，自有品牌除了对毛利率提升的贡献外，在实现产品差异化、挖掘业务增长点（好的自有品牌可自成体系，独立发展）、竞争应对（促销爆品）等方面均有价值。
对标中国超市成长新星冠超市的自有品牌策略，冠超市未来的经营理念，其中重点就是大力开发自有品牌，提升差异化竞争，公司秉持对标一线品牌，同等品质便宜20%+为目标，提供优品低价的商品。
在自有品牌的品类选择方面，公司先从最有把握的非食快消品类（如纸巾）起步，快速渗透到酒类、食品、生鲜等多品类。成为国内少数集高颜值、自有品牌、最有STALY范、比肩全球顶尖超市的零售佼佼者。
2017年，冠超市自有品牌全面进入各个品类，共开发了88个SKU，其中生鲜4个、食品20个、非食品64个。新增的PB产品销售和毛利均增长超过50%，自有品牌的口碑和客户接受度均有了大幅度的提高。
坦途哥看来，OLE、BRAVO都应该向冠超市学习，近期拟继续推篇《中国所有零售企业都应该向冠超市学习》敬请关注。
“中国最美超市——冠超市”出品的自有品牌，逼格满满。。。
（忘了提一句，冠超市老板是摄影师出身，而当今社会多数顾客又都是颜值控。。。被打败了！）
路径建议：
1、寻找当地优质厂商贴牌生产或合资、收购。
2、内部孵化合伙人、合伙团队，独立团队及业务系统负责该项目，从产品（选品/品质把控）、营运、品牌包装等。
3、对标冠超市，定向学习赶超。
备注：
1、寻找、整合垂直领域优质合作商/团队，将让该事情事半功倍。
2、参考乐城的“变形金刚”模式以及仙桃富迪的“零售+自有品牌自营”矩阵模式。
延伸阅读：赏心悦目：冠超市自有品牌产品和卖场设计美图赏析！--超市帮
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1591579350727427284&wfr=spider&for=pc
六、快送超市（小程序/APP）
在“最后一公里”配送难题困扰了电商巨头多年之后，快送超市终于以“新零售”姿态破解了这个问题，不管是朴朴超市、淘乐送，还是盒马鲜生的淘鲜达、永辉生活，2017年，快送超市正全面开发，快速覆盖所及城市！
对于区域超市而言，要不要介入线上销售是个问题，而要不要介入快送超市更是一个问题，如坦途哥在全国各地培训时接触的大量区域连锁超市，虽然也在小程序、APP方面做了相应的线上销售动作，但从选品、购物体验、配送效率等离京东到家、朴朴等都有极大的距离，核心原因还是被实体店绑定（手机超市不是以售货为主么？为何既要服务线下会员，搞积分管理、兑换商城，又要配合线下促销活动搞促销？战场不应该从线上发动的么？），线上线下融合方面出了严重问题。
朴朴正成为快送黑马，坦途哥的评估是：场景价值明确，可否跑赢基于资本情况
还是那句话，未来“零售市场份额=公司的多渠道矩阵”，“手机快送”这个消费场景一定是个刚需市场，你做了，由于顾客有粘性和消费习惯，你还有机会，你如果不做，那这块市场份额就白白流失了。
基于区域连锁超市的先天流量、品牌声誉、供应链体系等天然优势，上马快送业务即是实体超市业务的线上补充，同时也是企业增量的重要来源！
业内有过一个数据统计——实体超市客群（周边居民，中老年为主）与快送超市（当前主要以时尚白领群体、80后年轻客群为主）的客群重叠度有限，可以说，开辟手机快送业务，完全是在开辟一个全新的市场。
路径建议：
1、从现有门店周边开始开辟手机超市业务，精选SKU（先对标当前手机超市，再结合大数据），打造内部支撑系统、培育顾客消费习惯。
2、以小程序为主战场，成熟后再进化到APP。
3、在满足现有门店配送的基础上，重点发展配销仓（参考上篇《坦途哥：谈谈对新零售的几点看法（我为什么看好猩便利、朴朴超市？）中提及的朴朴超市、淘乐送的社区配销仓》），以配合快送超市的运营特性。
备 注：
1、快送超市将是重要的流量入口。
2、顾客消费习惯及粘性养成是运营的核心挑战。
3、在“多、快、好、省”中，导入期“快”是核心要素，竞争期，决胜地将在“省、好、多”展开。
七、“零售+餐饮+社区生活中心”等第三空间
在全渠道背景下，标准化商品的销售功能将被线上及行销渠道所替代，而线下渠道的主要功能，就在于给顾客提供生活体验及文化交流（即第三空间）的功能。
第三空间指的是家庭空间、学/业空间之外的第三空间，这个空间可提供除了家庭及学/业空间之外的任何空间功能，包括餐饮、社交、休闲、游乐、户外、运动、医疗等，在同类的“超市+餐饮+第三空间”属性中，超级物种目前是做的相对较好的（见坦途哥《超级物种诞生，宣告马云王健林1亿赌局无效》1文，但超级物种除了前几家店以外，后续门店“第三空间”功能逐步消失，比如电源？WIFI？），盒马鲜生也在迎头赶上（但仍无第三空间意识，实际仍以就餐配套为主）。
从未来发展趋势来看，如何在超市“购物”功能基础上，延伸出“第三空间、展示体验中心、社区生活中心”等功能，将是未来超市进化的核心挑战之一，也是当前各区域连锁超市明确的新零售机会。
先行者已然进化。。。
路径建议：
1、小型超市加就餐区、外摆区、充电区（如永辉生活），大型卖场引进餐饮、休闲、公共设施等公共配套。
2、有能力的餐饮的自主经营，没能力的招商联营，关键是提供充沛的休闲座椅并营造自在的第三空间。
延伸案例：
案例1：星巴克
星巴克定位为家庭、学/业以外的“第三空间”，空间设计时尚随性，空调全年管饱，堂内及外摆座椅充沛，配有卫生间、电源、充电器、WIFI等服务设施；不强制点单，可外带饮食、宠物（除成都深圳几家宠物友好店外，其他店原则不禁止，但不能坐椅子上，毕竟那么多顾客经常也在凳子上卷缩、盘腿哈）。
案例2：日本东京GREEN TREE：
定位为社区生活中心，场内设有超市、杂货集合店、花店、面包坊、服饰店、屋顶公园、牙科诊所、干洗店、宠物乐园、旧物回收、美食广场、宝妈俱乐部等充分满足周边居民的生活需求的业态、设施乃至组织。
八、农旅基地
新零售背景下，“大数据”与“极致体验”是决定企业胜负的两大关键，对于实体零售而言，如何将体验做到极致是锁定顾客的核心功课，从全球零售发展趋势来看，除了超市+餐饮+配套空间以外，“零售+”田园农旅正成为一种新尝试。
以意大利EATALY超市（见坦途哥专栏文章《商业项目跨界案例思考》）为例，该超市选址城郊，占地面积150亩，开办了一家集“种植和养殖区域、购物区域、农产品加工厂、培训和教育、餐厅、活动区域”等六大板块为一体的FICO“农场/零售/公园”，满足顾客游玩、学习、就餐、体验等一体化需求。
对于区域连锁超市而言，许多生鲜、蔬菜等供应商往往就是城市附近的农民、农场主，在交通极大便利以及公众时间逐步宽裕的新生活方式下，过往只能在超市、农贸市场里买的东西，现在可以深入到田间地头去“现场蔬果采摘”了，这无疑将大大提升顾客的体验感及零售商的整体价值。
从坦途哥在全国培训时获悉以及与业内人士交流的情况来看，目前已经有不少区域超市尝试开展“果蔬基地观摩、直采”模式，对内可以作为员工团建的基地，对外可以作为企业宣传、会员体验、增值服务（小会员果蔬、小动物认养等）的业务组合，这些基地或自建，或联营，但不管怎样，都给远离大自然的顾客一个“亲近自然、了解企业可追溯供应链”机会。
路径建议：
1、选择自有生鲜、果蔬基地建设农牧体验基地，定期邀约会员、顾客参访。
2、寻找城市近郊交通便利、景色优美的农场进行跨界联营，作为企业增值服务或新业绩增长点，“以流量换利润”。
备注（案例）：
1、意大利EATALY超市。
2、厦门有田氏开心农场（农家菜、果蔬认养、校外实践基地、有机果蔬配送）。
3、坦途哥择日再写一篇《每个超市都值得拥有一个农旅基地》，敬请期待。
4、延伸阅读：《商业项目跨界案例思考》（含EATALY超市案例）http://blog.linkshop.com.cn/u/70118/356243.html。
九、区域社群
社群由于其具备高粘性、确定性而越来越受到商界的关注，从资本角度而言，当前的社交电商、社群电商也是最新的零售风口，那么，什么是社群？区域零售商能参与到社群零售领域么？怎么参与？
从当前全国的零售实践来看，多数零售企业的“社群运营”都停留在组织会员搞搞插花、艺术展、讲座、自驾游等，但多数的企业对此结果往往也都不满意——社群营销的价值除了维系关系外，应该有销售增量的功能啊？但现有社群运营（其实就是会员增值活动）尝试，不但让企业投入了大量的资源、时间、精力，产出及效益也不明显。
其实，社群的落脚点是基于共同的价值观和组织规则（所以社员的共情/共性/共识很重要），社群动功能与价值在于资讯、资源的共建共享（所以参与感很重要），因此从社群营销而言，其商业价值更多呈现为“拥有持续性、确定性、波段式的团购”，传统零售的会员增值活动，企业与会员之间仅仅只是单向传播与付出的关系，会员与会员之间只是共同参与了同一场活动的“物理性弱关系”，会员之间即不是自发组织，也不基于共同的价值观与规则，并不满足“自组织、自运营、自裂变”的社群属性。
参与路径：
1、选择先从公益慈善、萌宠联盟、爱豆粉丝团、宝妈俱乐部等标签明确，具备高响应、高度自组织、自运营、自裂变属性、标签明确的主题开始尝试社群的运营，企业作为发起人，总结出议事规则后交由社群意见领袖负责。
2、社群是具备裂变属性的，一个社群运营成熟之后，可以裂变出新的社群，如公益慈善社群（环保/助学/流浪动物收养/病急难救助/长者关怀等）发展壮大后，可以再细分裂变为读书会\自驾游俱乐部等。
3、若企业不愿自主发起及运营，可以赞助（赠品、场地、资金等）、参与当地相关社群（如流浪动物收养、读书会、粉丝团等）的运营，作为他们的单位会员、理事会员。
备注：
1、有能力就发起、管控各个社群，没能力就参与各个社群，社群拓展的目的只是拓展“确定性的渠道”（做活动带客流、做促销时拉业绩或与社群结合零售企业资源，联合开发商业变现渠道等）。而渠道不一定要自己建，只要能让我们使用即可。
十、供应商的股权投资
供应商的股权投资，主要针对资金实力比较雄厚的连锁企业1。
在坦途哥（从资本/价值评估角度）看来，零售行业的价值除了现金流、顾客流量等价值之外，最大的价值之一就是“成千上万的品牌供应商资源”。
以永辉年内股权投资的一起（湖南某农畜）项目为例，该笔投资属于典型的“产融结合”式的战略投资，该笔投资的价值点如下：
1、产业协同价值，进一步强化巩固了永辉在生鲜（安全性、确定性、可追溯）领域的战略优势。
2、资本价值：基于永辉全国连锁渠道的“协同与背书”，该公司在资本市场（IPO）的概率大幅提高，作为战略投资者，永辉有望享受股权增值带来的收益。
3、除了该项目外，永辉还可以选择其他垂直品类的头部企业（如**法式面包、**八宝粥、**凉茶等）进行战略投资，以实现“垂直产业矩阵+股权投资”的协同价值最大化。
对于区域连锁企业而言，这是新零售、新资本环境下的又一波历史性红利，抓住了，不但报表中“投资收益”项会很耀眼，其战略价值也远超前面9个新零售机会。
路径建议：
1、公司若有专业的股权投资（选/投/管/退）团队及能力，可以直接对接一些日常接触频繁，业绩较好的品牌供应商进行战略投资（原则上投资期不超过5年）。
2、公司若无专业团队，可以与第三方股权投资公司联合成立投资基金，作为联合GP共同投向一些成长明确的项目。
备注：
1、百货领域，可以投资男女装、珠宝首饰、化妆品等头部品牌与企业；购物中心领域，可以投资外婆家、海底捞等餐饮头部企业；连锁便利店体系，可以选择具有发展前景的单品或企业进行股权投资等。
2、投资期原则上不超过5年，以拟三年内申报IPO的PRO-IPO轮企业为宜。
（文：人在坦途 注：福建省连锁经营协会“智慧商业与设备分会”对本文亦有贡献）
人在坦途
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联网网百人荟成员
零售资深讲师、咨询顾问、投资并购顾问
《百货零售全渠道营销策略》一书 作者
