联商专栏：这是一家以百货命名，却做着超市生意的公司；这也是一家没有APP，却做着全渠道业务的公司；这更是一家没有做自有品牌，商品差异度却高达40％的公司。这就是位于湖南衡阳的“香江百货”。
（一）门店：70％自有物业
香江百货起源于上世纪90年代中期，到本世纪初，突然停下了零售发展的脚步，转向房地产业务，从此，零售门店的发展停顿了整整十年。
2012年开始学习胖东来。经过最近几年的发展，香江百货的门店数达到了21家，销售额到2018年底达到近20亿。其中，8000平方米以上的大型超市有四家，700平方米以下的社区超市5家。现有店铺全部在主城区，两家店之间的车距15分钟到半小时。开车不到半个小时。店铺物业70％为自有，2018年已开店2家，另2家即将装修，全年开店4家，没有像同行那样制定“极速发展”的目标，开店慎之又慎。
（二）商品：从自营开始
香江百货的生鲜食品经营没有经历过转型期，他们从一开始就实施了自采自营的经营模式。我们注意到香江百货商品自营的许多特别之处：
（1）采购：坐商变行商。采购人员约占总部总人数1/3。在46名采购人员中，有30名是生鲜采购。但只有3人留守总部，其他27人常年在外。采购人员或在基地，或在食品展览会，甚至在各个机场考察各地的名特优农产品，完全改变了传统采购朝南坐的做派，成了真正的“行商”。
（2）激励：基本工资+奖励。香江百货的核心考核指标只有一个，即毛利额。门店和总部采购部门都以毛利额作为与奖金挂钩的唯一指标，一个季度考核一次，毛利额比计划每提高一个百分点，就能获得1000元-2000元的奖金。当然，如果采购商品品质不佳导致损耗扩大，采购人员也要承担相应的经济责任。
（3）组织：督与导分离。营运部负责业务指导，主要职责是告诉门店怎么改进，只导不督，外部有义务督导员。公司还成立了品质监控部（品控部），归总经理直接领导。品控部对门店的不定期监督巡查，每月不少于15次。
（4）营运：为了确保品管部的独立性与权威性，其收入不与任何门店或总部挂钩，品控部只负责检查与报告，门店如果对品控部的扣分项有异议，可以向营运部门申诉，最后由总经理裁决。品控人员必须具备良好的业务能力与强烈的责任心。有些公司学习这种组织模式，成立品控部，由大学生担任品控人员，结果是外行监管内行，毫无效果。
（5）自营：从一开始就实施。为了树立自己的差异化经营特色，香江百货从一开始就实施自营模式。生鲜食品几乎百分之百自营。如面包，四家大型卖场店铺内现场烘培，其他门店则高薪聘请烘培师在加工中心烘培以后配送至门店销售。如今，虽然还没有开发“自有品牌”，但通过向制造商直采与坚持自营，不向厂方收取进场费等等方式，加快了商品更新，实现了40％商品的差异化。
（6）价格：总部统一定价，门店价格统一。香江百货各类门店的价格都由总部统一制定，门店没有变价权，但门店可以决定“买送营销方案”，如“买一送一”“买A送B”“面包现吃”“免费试吃”等等。由于各个门店价格统一，顾客可以在A门店购买到B门店退货。香江百货虽然尚未开发APP，却已经打通了门店之间的服务链，实施了有价值的“全渠道营销”。
（7）试吃：营运部对免费试吃制定了细致的营运操作标准，并在门店配置了十多位专门从事免费试吃的推广人员。免费试吃极大地推动了商品销售。
（8）包装：定量包装出售生鲜食品是香江百货的一大亮点。消费者是需要被“教育”的，商家以“优质教育”消费者，消费者就能渐渐养成购买包装蔬菜与包装水果的习惯。反之则会失去消费者的信任。
商品定量包装销售，不仅能大大降低损耗，而且也有利于环境整洁，减少现场管理人员，一举多得，贵在诚信，贵在坚持，贵在品质。
（三）未来：让顾客体验精致的慢生活
香江百货总经理夏志秋说，2018年开了四家店，2019年开几家店，并没有具体的数据目标。关键要看合适的物业条件。他还说：
（1）最大的变化是消费者的变化，消费升级导致需求变化，所以，经营方式与商品结构也需要适时更新。过去我们主要做基地直接采购，如今以及今后要更加强调供应链管理。
（2）未来五年商品结构的最大变化是：保质期越短，储存要求越高的商品。所以，未来零售需要有更多的冷链设备投入。在香江百货总部的一万多平方米的“精彩生活广场店”，冷柜长度连接起来居然有百来米，这可以说是香江百货未来卖场的一种新探索。
（3）客群画像定位于：家庭年收入10万-15万，对生活品质有一定追求的30-50岁女性顾客。并围绕这些消费者适当扩大消费客群。有意识地给顾客分解，让顾客体会精致的慢生活。
（4）商品陈列要展示出来厚重的丰富度。这也是香江百货卖场营销的重要特色。夏总介绍说，我们不强调“动线”，让顾客在卖场自有购物。从卖场整体情况来看，分区域按主题展示与陈列特色显著。
（5）自有品牌与APP肯定要上，但要积聚能量，创造条件。
香江百货给我们三点启示：
（1）做零售，确定了方向以后就要持之以恒。夏总说，为了推南北货的包装化销售，第一年顾客流失了20％。如今消费者已经接受了包装蔬菜，包装水果的销售量也在不断提升。
（2）要认清消费变化趋势，并且要结合当地消费特征。夏总认为，较大的店铺以2000平方米为好，社区店则是600平方米的客单价更高，业绩更好。但这是衡阳的情况，不一定适合各地。
（3）零售组织与管理机制需要创新。有什么样的考核与管理机制，就会有什么样的员工与管理者。思路决定结果，复杂的事情简单做，这是零售管理的基本原则。
一起参加本次活动的联商网会员单位九江联盛刘辉补充说：夏总特别强调供应链上移和与保持比竞争对手更优的供应链资源。注意与竞争对手的供应链差异化，只有保持了供应链差异化，才能保证毛利和商品的差异化。
例如蔬果不在衡阳本地供应商处采购，除非是基地生产。蔬果强调品质，部分产品的分级和包装在基地出货前就完成，达到降低损耗，保证品质的要求。
联商网注：8月29日，联商网再度组织会员企业高管“走进香江百货”，深入了解香江百货在门店运营方面的心得。本次活动共组织10家联商网理事会员单位，20余位超市、便利店中高管参加。联商网董事长庞小伟、联商网总经理王跃林亲自率队参加此次活动。
附参与此次活动中高管名单(排名不分先后)：
物美华东总经理 林宝
物美商业集团华东营运总监 王永杰
江西联盛集团超市总裁 刘辉
江西联盛集团超市营运管理中心总监 张志平
华地国际超市事业部副总经理 蒋伟
华地国际超市事业部副总经理 陈淑琴
家家悦人资总监 毕美云
家家悦店总 车小雪
家家悦企业经营管理部经理 雍培林
家家悦人资部经理 车晓燕
福建东百集团物业总监 侯杰
福建东百集团环境经理 林辉晖
江阴华联总经理 解舟
江阴华联运营总监 宦莉萍
诸暨市一百超市总经理 王杭炯
石狮市闽乐汇购超市总经理 苏连生
石狮市闽乐汇购超市经理 柳永清
（作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇，上海商学院副教授池丽华）
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